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Clima Organizacional y desempeño laboral docente en la Asociación
Educativa Adventista de la Misión Peruana del Sur, 2018.
Organizational Climate and teaching work performance in the
Adventist Educational Association of the Peruvian Mission of the
South, 2018.
*Mamani Limache Diego Armando, Rivera Briceño Dannyd Moises, Marcos
Enrique Flores González.
a
EP.Administración, Facultad de Ciencia Empresariales, Universidad Peruana Unión
INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO
Resumen
Historia del artículo
Recibido: agosto de 2018
Aceptado: setiembre de
2018
Palabras clave:
Desempeño laboral docente, clima
organizacional
El objetivo de la presente investigación fue determinar en qué
medida se relaciona la realización personal y el desempeño laboral
docente en la Asociación Educativa Adventista de la Misión
Peruana del Sur, 2018. El estudio es de enfoque cuantitativo, de
alcance correlacional, de diseño no experimental y de corte
transversal. En el estudio participaron 120 docentes de la
Asociación Educativa Adventista de la Misión Peruana del Sur,
seleccionados de manera no probabilística. Para medir el clima
organizacional, se aplicó el instrumento desarrollado y aplicado por
Sonia Palma (2010), el Alfa de Cronbach en la prueba piloto fue de
0.978, con cinco dimensiones (realización personal,
involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones
laborales), y 11 indicadores. Para medir el desempeño laboral
docente, se aplicó el instrumento desarrollado por Hernández
(2010), el Alfa de Cronbach en la prueba piloto fue de 0.974, con
cuatro dimensiones (calidad de servicio, productividad, toma de
decisiones y conocimiento), y 39 indicadores. Los resultados
obtenidos mediante el Rho de Spearman es de 0.676 indicando que
existe una relación directa, positiva y moderada, también se halló
el p valor que es igual a 0.000 (p<0.05), lo cual significa que es
altamente significativa. Se concluye, que el clima organizacional se
relaciona de manera directa al desempeño laboral docente, y que
a mayor comportamiento organizacional, mayor será el desempeño
laboral o de lo contrario, a menor clima organizacional menor será
el desempeño laboral. Al ser significativos estos resultados se
pueden generalizar a poblaciones similares.
Abstract
The objective of this research was to determine the extent to
which personal achievement and teacher work performance are
related in the Adventist Educational Association of the Peruvian
Mission of the South, 2018. The study is quantitative, correlational
in scope, non-experimental design and cross section. The study
involved 120 teachers from the Adventist Educational Association
of the Peruvian Mission of the South, selected in a non-probabilistic
manner. To measure the organizational climate, the instrument
developed and applied by Sonia Palma (2010) was applied,
Cronbach's Alpha in the pilot test was 0.978, with five dimensions
(personal fulfillment, work involvement, supervision, communication
and working conditions), and 11 indicators. To measure teacher
work performance, the instrument developed by Hernández (2010)
was applied, Cronbach's Alpha in the pilot test was 0.974, with four
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* Autor de correspondencia: Mamani Limache Diego Armando; e-mail: diegomamani@upeu.edu.pe
Diego Mamani, Dannyd Rivera, Marcos Flores
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Keywords:
Teacher work performance, or-
ganizational climate
dimensions (quality of service, productivity, decision making and
knowledge), and 39 indicators. The results obtained through
Spearman's Rho is 0.676, indicating that there is a direct, positive
and moderate relationship, the p value that is equal to 0.000 (p
<0.05) was also found, which means that it is highly significant. It is
concluded that the organizational climate is directly related to the
teaching work performance, and that the greater the organizational
behavior, the greater the work performance or otherwise, the lower
the organizational climate, the lower the work performance. Being
significant, these results can be generalized to similar populations.
1.
Introducción
La globalización, los avances tecnoló-
gicos y las innovaciones, que se han dado
en los últimos años han marcado los linea-
mientos de competencia, de calidad así
como de la competitividad en las organi-
zaciones, tales cambios disruptivos han
obligado a las organizaciones a entrar en
un proceso de renovación; obviamente en
aquellas organizaciones que estuvieron
preparadas, los cambios se convirtieron
en oportunidades para poder consolidar
su posicionamiento en el mercado que
hoy por hoy es altamente competitivo; del
mismo modo las organizaciones que no
estuvieron preparadas y no pudieron salir
airosas de este proceso quedaron rezaga-
das, desaparecieron o fueron absorbidas
por la competencia.
En este contexto, se describe de ma-
nera panorámica, y surgen las siguientes
interrogantes: ¿Qué debe mejorar una or-
ganización para ser competente y compe-
titiva? ¿Su sistema de producción? ¿Sus
estrategias administrativas? Si es en su
sistema de producción, tendría que adqui-
rir tecnología y así automatizar gran parte
de sus procesos, y así poder mejorar la
calidad del producto o servicio, como tam-
bién para aumentar su capacidad, a fin de
incrementar la oferta.
En este caso particular, la tecnología y
la información están disponibles; se re-
quiere entonces que la organización tenga
la capacidad de inversión y de decisión, y
así habría dado el primer paso en el pro-
ceso de transformación y de alineamiento
con las exigencias del mercado. En
cuanto al cambio de sus estrategias de
administración, se avizora que allí radica
la necesidad de una respuesta a esta si-
tuación problemática, para ello, la organi-
zación deberá imprimir su sello, estructu-
rando su identidad su ADN, que lo carac-
terice y a la vez lo diferencie de las demás
organizaciones e inclusive de las organi-
zaciones del mismo rubro.
En pleno siglo XXI existen algunas or-
ganizaciones que aún conservan la heren-
cia de una administración tradicional en en
las cuales se percibe una brecha marcada
a propósito de la comunicación entre el
gerente y el colaborador, a propósito de
los objetivos organizacionales se quedan
en el nivel estratégico, como un privilegio
de los altos mandos, esto es debido a que
tales organizaciones centran su accionar
en la parte operativa y en cómo satisfacer
a los clientes externos, descuidando al
cliente interno, cuyo rol protagónico debe
ser reconocido como el más importante,
ya que es quien ejecuta y realiza las acti-
vidades u operaciones para que la organi-
zación cumpla con su objetivo con efica-
cia, eficiencia y calidad. Es por esto que,
la organización debe desarrolla planes es-
tratégicos que consideren de manera prio-
ritaria al individuo como eje fundamental
Revista Valor Agregado, Vol. 5, Núm. 1, 2018 (58-75) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
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del progreso, desarrollo y expansión orga-
nizacional.
Al respecto Regalado, Allpacca, Baca,
& Gerónimo (2011), a través del endomar-
keting ayudan a entender cómo debe ser
la relación personal-organización, la cual
tiene como propósito lograr que el perso-
nal de manera voluntaria oriente su es-
fuerzo para lograr la calidad del servicio,
situación necesaria para lograr altos, con-
sistentes y estables niveles de exigencia
requeridos actualmente, tanto por los
clientes internos como por los clientes ex-
ternos, en todos los servicios que la orga-
nización pone a disposición.
Bajo el contexto de mantener satisfe-
chos a los clientes internos y externos.
Emergen la siguiente incógnita: ¿Cuál es
el área de la organización encargada de
promover la satisfacción del cliente interno
y a través de qué? Según, Lumbreras
(2017), en un estudio hecho, acerca de las
principales gerencias que existen en una
organización, a fin, de conocer cómo se
distribuye el poder en la organización; de
1780 organizaciones el 77% mencionó a
la Gerencia de Recursos Humanos como
un área clave. La mayoría de estas orga-
nizaciones figuran en los primeros lugares
del ranking especializado elaborado por
Great Place to Work.
Indudablemente, diversos son los fac-
tores que deben considerarse en la ges-
tión del talento humano, tal como: organi-
zación, remuneración, capacitación, eva-
luación del desempeño, evaluación de
competencias, motivación y productivi-
dad.
A esta relación deben añadirse los debe-
res y los derechos tácitos de la organiza-
ción. El conjunto de todos estos elemen-
tos y la manera como se desarrollen va a
determinar el grado de relación entre la or-
ganización y el recurso humano, lo cual
dependerá de cómo la organización esta-
blezca las prioridades entre los elementos
y, a la vez, de si los elementos priorizados
están en consonancia con las prioridades
y las posibilidades del colaborador.
El clima laboral diferencia a las organi-
zaciones exitosas de las mediocres. El ser
humano es el eje principal de todo centro
del trabajo, es el elemento más importante
en la organización, y mientras este hecho
no se asuma como tal, de nada vale ha-
blar de sofisticadas herramientas de ges-
tión.
A la luz de lo que dijeran Domínguez,
Ramírez, & García (2013), el clima laboral
se forma a través de las percepciones per-
sonales, de igual forma abarca al conjunto
de patrones recurrentes de conducta, ac-
titudes y sentimientos que determinan el
ambiente en una organización.
Por otro lado Olaz (2009), en un in-
tento de definir el clima laboral, lo concep-
tualiza como un conjunto de variables si-
tuacionales de distinto orden y naturaleza,
que oscilan en el transcurso del tiempo,
afectando de desigual manera a todos
aquellos miembros de la comunidad labo-
ral.
Además, Chiavenato (2007), expresa
que las acciones internas y externas (mo-
tivación), determinan en gran parte el ac-
cionar de los colaboradores. La manera
en cómo asimile la motivación el colabora-
dor exteriorizará su accionar positivo o ne-
gativo, para eso el colaborador debe de
adaptarse a la situación y circunstancias,
logrando un equilibrio emocional, opera-
cionalizado en: sentirse bien consigo
mismo, sentirse bien en su relación con
otras personas y ser capaz de enfrentar
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las demandas de la vida. Esto es el resu-
men de clima organizacional, que está ín-
timamente relacionado con el grado de
motivación de sus integrantes.
Asimismo, Fischman (2017), muestra
los resultados de las investigaciones, en
lo que se refiere a la evaluación del
desempeño laboral. 50% de los emplea-
dos encuestados opinan que su evalua-
ción de desempeño es injusta. En la cual,
uno de cada cuatro empleados detesta las
evaluaciones de desempeño laboral más
que cualquier cosa en su vida laboral. Un
28% de los gerentes de recursos huma-
nos piensa que las evaluaciones de
desempeño son puro formalismo. Por otro
lado, un estudio realizado por People IQ,
revela que un 87% de los empleados y je-
fes encuestados, piensan que la evalua-
ción del desempeño es improductiva.
Sin duda alguna, las organizaciones,
deben encontrar estrategias en pro de di-
fundir los beneficios que trae a la misma
realizar las constantes evaluaciones, ha-
ciendo hincapié en el beneficio mutuo que
generará el sincerar el rendimiento de
cada colaborador, y como consecuencia,
se pueda establecer una meritocracia
para ascensos y aumentos de sueldo.
En este mismo orden de ideas, Álvarez,
Blanca, Indacochea, Blanca, Álvarez, Ar-
turo, Yoza, Narciso & Figueroa (2018),
aseveran que la evaluación de desem-
peño laboral es una herramienta indispen-
sable en la gestión de las organizaciones,
a fin de potenciar el talento humano, a tra-
vés de una mejor calidad de vida, de tal
manera que, una vez satisfechas sus ne-
cesidades pueda retribuir el interés de la
organización, optimizando su productivi-
dad.
Al respecto, Goleman (1999), enfatiza
que cada vez son más las organizaciones
que alientan y propician la correcta eva-
luación del desempeño laboral debido a
que, es un componente vital para la filoso-
fía de la gerencia, pues actualmente no se
compite sólo con productos, sino con la
eficiente administración del talento hu-
mano.
Los resultados obtenidos en la evalua-
ción del desempeño laboral, sirve a la ge-
rencia para tomar las decisiones pertinen-
tes a fin de fortalecer o corregir las habili-
dades y competencias de su recurso
humano.
De modo que, la evaluación del desem-
peño laboral, beneficia de manera directa
tanto al propio colaborador como a la
misma organización. Estableciendo opor-
tunidades para el trabajador dentro de
ésta, mediante la promoción, ubicación en
un puesto más acorde a sus habilidades,
capacitación, aumento de sueldo, catego-
rización, así como también en la asunción
de responsabilidades de mando medio.
En palabras más sencillas, a la organi-
zación le permitiría categorizar sus cola-
boradores, establecer estándares y métri-
cas de producción, optimizar los niveles
de desempeño, reconocer el desempeño
sobresaliente y lograr el compromiso e
identificación de los mismos.
Ahora bien, en la Asociación Educativa
Adventista de la Misión Peruana del Sur,
se percibe una falta de involucramiento
del personal docente con los propósitos
de la organización, debido a que piensan
que no pueden realizarse de manera per-
sonal ni profesional; además no sienten el
apoyo ni la supervisión de los superiores;
la comunicación no es fluida y consideran
que no es específica, debido a que no se
tiene un manual de funciones establecido;
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piensan finalmente que las condiciones la-
borales no son las óptimas. Agrupadas to-
das estas percepciones se tiene que el
clima laboral no es el óptimo.
Por lo expuesto, se hizo pertinente lle-
var a cabo la presente investigación, a fin,
de determinar en qué medida se relaciona
el clima laboral y el desempeño laboral do-
cente en la Asociación Educativa Adven-
tista de la Misión Peruana del Sur, 2018.
2.
Clima organizacional
El clima organizacional puede ser con-
ceptualizado como un conjunto de carac-
terísticas que describen a una organiza-
ción, como una síntesis de percepciones
del individuo y como un resultado del pro-
ceso de interacción social.
Para Méndez (2006), la conceptualiza-
ción del clima organizacional parte de una
interacción de las personas en un marco
de una acción social que permite construir
percepciones que por su origen e impacto
colectivo se constituyen en atributos de la
organización como un todo.
Además menciona que las conductas
y patrones del comportamiento de los in-
dividuos en la organización son el resul-
tado tanto del conjunto de valores, normas
y pautas propias de la estructura organi-
zacional, como de las condiciones que se
establecen por el proceso de interacción;
de tal manera que las experiencias viven-
ciales que cada individuo tiene en su en-
torno laboral son los que determinan las
percepciones respecto de la organización
(García & Bejarano 2017).
Finalmente, todo lo mencionado ante-
riormente no tendría sentido sin que las
características las cuales distinguen a una
organización de otra y que perduran a tra-
vés del tiempo influyan en el comporta-
miento de las personas formando una per-
sonalidad (Chiang, Heredia, & Santamaría
(2017).
2.1. Tipos de clima organizacional
Brunet (2011), citado por Ramos Mo-
reno (2012), Likert aporta una serie de va-
riables que se dan en la percepción del
clima organizacional tales como estruc-
tura de la organización y de administra-
ción y dentro de ellas las reglas y normas,
la toma de decisiones, motivaciones, las
actitudes, la comunicación; también se in-
cluyen la productividad, las ganancias y
las pérdidas logradas en la organización.
Estos tipos de variables influyen en la
percepción del clima por parte de los
miembros de una organización, formán-
dose un tipo de clima organizacional re-
presentativo en cada organización. A par-
tir de diferentes configuraciones de varia-
bles, Likert llega a tipificar cuatro tipos de
sistemas organizacionales, cada uno de
ellos con un clima particular.
Ahora bien, el primero es el clima de
tipo autoritario-explotador en este tipo de
clima no existe la confianza entre los nive-
les de mando, tiene una naturaleza estric-
tamente autocrática.
En consecuencia, el miedo, temor, ac-
titudes hostiles y la insatisfacción son fuer-
zas que predominan en los trabajadores.
Además, las decisiones se toman en la
alta dirección, que a su vez son poco mo-
tivantes y generalmente las toma un solo
hombre.
Como segunda dimensión se encuen-
tra el tipo autoritario-autoritarismo pater-
nalista en la cual sigue prevaleciendo la
desconfianza entre los niveles jerárqui-
cos, sigue existiendo una comunicación
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deficiente, no obstante, se logra dar la co-
municación, aunque ya se acotó en líneas
previas es deficiente. Además, unas de
las formas de motivación resultan ser los
castigos.
En función a la tercera dimensión se
presenta el tipo participativo-consultivo en
el cual surge un cambio porque se empie-
zan a delegar algunas decisiones, es de-
cir, algunas áreas son autónomas en
cuanto a sus decisiones.
Además, las recompensas, los casti-
gos ocasionales y cualquier implicación se
utilizan para motivar a los trabajadores.
Las actitudes son generalmente favora-
bles y la mayor parte de los empleados se
sienten responsables de lo que hacen.
Finalmente, y como cuarta dimensión
está el tipo participativo-participación en
grupo en el cual el clima es totalmente dis-
tinto al primero, porque se tiene una abso-
luta confianza. Los procesos de toma de
decisiones están dirigidos a toda la orga-
nización, además la comunicación no so-
lamente se da de manera vertical, sino
que también se da de manera horizontal.
Entonces, los trabajadores están total-
mente motivados por la participación y la
consideración para el establecimiento de
objetivos que dicho sea de paso se da en
grupos en función del mejoramiento de
métodos de trabajo.
3.
Desempeño laboral
Sánchez Henríquez & Calderón (2011),
mencionan que a través del tiempo, las or-
ganizaciones han tomado mayor conside-
ración y fuerza en la idea clave que deter-
mina el éxito a la forma en la que aprove-
chan el trabajo de sus empleados, siendo
este un recurso muy valioso.
Debido a esa idea surgió el término “re-
cursos humanos”, naciendo también la ne-
cesidad de saber cómo están siendo ad-
ministrados y si estos aportan a la organi-
zación con base en los parámetros que
desea y que esta necesita.
Mientras que (Jesús & Asch, 2015),
asevera que en tiempos recientes y a tra-
vés de la historia de la gestión del talento
humano, siempre ha existido un debate
continuo sobre cómo medir los recursos
humanos de una manera precisa y confia-
ble, llegando a optimizarlo para beneficio
de la organización.
Ahora bien, en palabras de Pedraza,
Amaya, & Conde (2010), los cambios que
se han generado en diferentes entornos
laborales desde la antigüedad a esta parte
han surtido efecto en pro de que las orga-
nizaciones aceleren su ritmo de trabajo
para lograr buena competitividad y sean
organizaciones exitosas.
Una de las cuales ha sido la evalua-
ción del desempeño laboral de los em-
pleados quienes residen en la organiza-
ción; esto quiere decir que la organizacio-
nes se ven obligados a diseñar y a aplicar
sistemas de evaluación del desempeño
para poder identificar de manera oportuna
y eficaz fallas y limitaciones que no permi-
tan el objeto de la organización
Asimismo, Chiavenato (2000), citado
por (Quintero, Africano, & Faría, 2008),
enuncia sobre el comportamiento del tra-
bajador en busca de los objetivos fijados,
es decir la estrategia individual para lograr
los objetivos. Entonces se afirma que un
buen desempeño es la fortaleza más rele-
vante con la que cuenta una organización.
De igual forma, Montejo (2001), define
el desempeño como: “aquellas acciones o
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comportamientos observados en los em-
pleados que son relevantes para los obje-
tivos de la organización”.
Finalmente, sobre la base de los apor-
tado por Stone (2004) citado por Ruiz,
Silva, & Vena (2008), se tiene que el
desempeño laboral es la manera cómo los
individuos de la organización trabajan efi-
cazmente, para alcanzar metas comunes,
sujetos a las reglas básicas establecidas
con anterioridad.
Igualmente, Chiavenato (1998), le de-
fine como: una sistemática apreciación del
desempeño, del potencial de desarrollo
del individuo en el cargo, afirmando que
toda evaluación es un proceso para esti-
mular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona.
3.1.
Teorías de desempeño laboral
Según Olivera (2013), la motivación es
producto de tres conceptos básicos.
Valencia: Valor que para la persona
tiene el resultado de su acción.
Instrumental: siendo la anticipación
subjetiva sobre la probabilidad de que un
resultado, le sirve para obtener otros re-
sultados. Y por último.
Expectativa: Siendo la probabilidad de
que cierto esfuerzo conduzca a cierto re-
sultado de un primer nivel, es decir, la es-
timulación que se tiene en función de que
la probabilidad de que el esfuerzo pro-
duzca un desempeño óptimo es alta.
Basado en las consideraciones anterio-
res, un empleado tendrá buen rendimiento
si llega a la siguiente conclusión: su es-
fuerzo influye en el rendimiento laboral y
este en otros resultados positivos y atrac-
tivos para él; siendo este su rendimiento.
En cambio; disminuirá si llega a la con-
clusión de que estos resultados no depen-
den de su esfuerzo. Los empleados se
sentirán motivados para aumentar su
desempeño, si estos consideran que ello
traerá como consecuencia una buena
evaluación del mismo.
3.1.1.
Teoría de la equidad
Hernan & Alviter (2006), muestran ante
la comunidad científica la teoría de la equi-
dad de Adams (1965), los cuales propo-
nen que los individuos están motivados a
ser tratados equitativamente en relación
con su desempeño y el desempeño de sus
compañeros.
Por otro lado Olivera (2013), menciona
que el factor primordial para la motivación
en el trabajo, es la evaluación individual
en cuanto a la equidad y la justicia de la
recompensa recibida.
Entonces un término de equidad se de-
fine como una parte que guarda los insu-
mos laborales del individuo y las recom-
pensas laborales. Entonces según esta
teoría los individuos están motivados
cuando experimentan satisfacción con lo
que reciben de acuerdo con el esfuerzo
hecho.
Por último, Vega (2007), citado por
Chávez & Puyo Huayunga (2017), men-
cionan que la equidad es el punto medio
entre las cualidades laborales del trabaja-
dor y las recompensas que reciben a cam-
bio.
Esto quiere decir que de acuerdo con
la teoría, los trabajadores se motivan
cuando llegan a experimentar satisfacción
por lo recibido mediante el esfuerzo reali-
zado.
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3.2.1. Teoría de Establecimiento de
Metas y Retroalimentación
Molina (2012), Menciona que los em-
pleados necesitan saber cómo van en la
medida en la que avanzan hacia el logro
de sus metas. Las fuentes de retroalimen-
tación pueden venir de la tarea misma,
pero en ciertos casos proceden de un su-
pervisor.
Según Betancur (2010), citado por;
Chávez & Puyo Huayunga (2017), el tra-
bajador debe poseer posibilidades de sa-
ber cómo progresa en su camino hacia el
cumplimiento de las metas. Sabiendo que
no es suficiente establecer metas especí-
ficas y con la retroalimentación, existen
otros factores que influyen sobre el
desempeño como el compromiso por
parte del trabajador.
En definitiva, esta teoría también sos-
tiene que las metas tanto específicas
como metas difíciles son las que llevan a
un alto desempeño laboral.
4.
Materiales y métodos
La investigación realizada en función
de escribir este artículo científico es de
tipo cuantitativo, descriptiva y correlacio-
nal.
Es cuantitativa, en tanto que los datos
recolectados serán procesados, cuantifi-
cados y procesados, haciendo uso de la
matemática y la estadística; es descrip-
tiva, porque a través de la percepción y la
observación se puntualiza el comporta-
miento organizacional, sin influir de ma-
nera directa o indirecta en los individuos
participantes de la misma; es correlacional
porque pretende establecer en qué me-
dida se relacionan las variables: trabajo en
equipo y desempeño docente.
El estudio es de diseño no experimen-
tal de corte transversal; no experimental,
debido a que no se manipulan las varia-
bles y transversal, en cuanto a que la in-
formación recolectada es en un tiempo de-
terminado y por única vez.
4.1.
Participantes
En palabras de Arias (2006), una po-
blación es el conjunto de todos los ele-
mentos con características comunes y
puede ser de carácter finito o infinito, de-
pendiendo de las limitaciones expuestas
en el problema y por los objetivos plantea-
dos de estudio. Las conclusiones de la in-
vestigación permitieron inferir sobre el
comportamiento de la población.
Para el trabajo de investigación la po-
blación objeto de estudio, está formada
por los docentes, de la Asociación Educa-
tiva Adventista de la Misión Peruana del
Sur, en sus tres niveles: inicial, primaria y
secundaria, siendo un total de 120 docen-
tes.
La muestra incluyó la incorporación de
todos los docentes, salvo aquellos que es-
tuvieron de licencia o se negaron a cola-
borar.
4.2.
Instrumentos
El instrumento que permitió medir la va-
riable independiente es la escala de Clima
Laboral de Sonia Palma Carrillo, la cual
describe el nivel de percepción global del
ambiente laboral y específico en relación
con la realización personal, involucra-
miento laboral, supervisión y condiciones
laborales.
Ahora bien, la calificación del instru-
mento de acuerdo con las normas técni-
cas establecidas se puntúa de 1 a 5, con
opciones de respuesta en función con la
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escala de Likert (1=Totalmente en
desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=Ni en
acuerdo ni en desacuerdo, 4=De acuerdo
y 5=Totalmente en acuerdo), y con un to-
tal de 250 puntos como máximo. Las ca-
tegorías diagnósticas consideradas para
el instrumento, están basadas en las pun-
tuaciones directas del instrumento y to-
mando como criterio que la máxima pun-
tuación, revela una mejor percepción del
ambiente de trabajo y viceversa.
Por otro lado, el instrumento que per-
mitirá medir la variable dependiente es la
escala de Desempeño Laboral de Hernán-
dez, la cual describe el nivel desempeño
laboral en relación con la calidad de servi-
cio, productividad, toma de decisiones y el
conocimiento.
En suma, la calificación del instrumento
de acuerdo con las normas técnicas esta-
blecidas también se puntúa de 1 a 5 pun-
tos, también con opciones de respuesta
en función con la escala de Likert (1=To-
talmente en desacuerdo, 2 = En desacu-
erdo, 3=Ni en acuerdo ni en desacuerdo,
4=De acuerdo y 5=Totalmente en
acuerdo) y con un total de 195 puntos
como máximo.
Las categorías diagnósticas considera-
das para el instrumento están basadas en
las puntuaciones directas del instrumento
y tomando como criterio que la máxima
puntuación, revela una mejor percepción
del desempeño y viceversa.
En la Tabla 1, se presenta el análisis
de confiabilidad mediante el Alfa de
Cronbach, el cual para el instrumento de
la variable clima organizacional, tiene un
coeficiente de 0.978 el cual cuenta con 50
indicadores, y el instrumento de la variable
desempeño laboral contentivo de un coe-
ficiente de 0.974, que contiene 39 indica-
dores.
En conclusión, ambos instrumentos tie-
nen alta consistencia interna y alto nivel
de confiabilidad, por lo tanto, se puede
aplicar en poblaciones similares.
Tabla 1
Confiabilidad del instrumento
Variables Alfa de Cronbach N de Ítems
Clima organizacional 0.978 50
Desempeño laboral 0.974 39
4.3.
Análisis de datos
Se solicitó una carta de presentación
por parte de la Dirección de la Escuela
Profesional de Administración, en la cual
se evidenciaba el respaldo de la Institu-
ción hacia los investigadores; con tal do-
cumento se procedió a requerir el permiso
correspondiente a la los administradores
de la Misión Peruana del Sur, como pro-
motora de la Asociación Educativa Adven-
tista en esa región.
En definitiva, para el procesamiento de
la información se construyó una matriz de
datos usando el programa informático Mi-
crosoft Excel, en función de identificar y
registrar los datos correspondientes a
cada ítem formulado en los cuestionarios,
los cuales midieron a cada variable espe-
cificada (clima organizacional y desem-
peño laboral), para luego realizar la expor-
tación de datos al programa estadístico
SPSS 22.0 en donde, a través de las dife-
rentes opciones y bondades del programa
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se obtuvieron los reportes, que permitie-
ron hacer el análisis, evaluación y discu-
sión de los datos.
5.
Resultados y Discusión
5.1.
Resultados sociodemográficos
De los datos presentados en la Tabla
2, se tiene como conclusión que en la red
educativa adventista de la Misión Peruana
del Sur el 65% del personal docente es fe-
menino, que guarda relación con los datos
presentados por INEI (2018), en donde del
total de docentes en todo el Perú el 63.6%
son mujeres.
Además, que el 57.5% son casados y
tienen una experiencia mayor a 11 años
con un 43.3%. Por el nivel de enseñanza
el 43.3% es del nivel primario, que permite
intuir su potencial fortalecido en la educa-
ción básica.
Tabla 2
Información sociodemográfica de los participantes
Género
Estado Civil
Institución Educativa
Faro 7
Mirave
Nivel de Enseñanza
Maranatha 7 5.8%
Majes 11 9.2%
Total
120
Inicial
25
Primaria
52
Secundaria
43
Total
120
Frecuencia
Porcentaje
Masculino Femenino
41
34.2%
79
65.8%
Total
120
100.0%
Soltero
46
38.3%
Casado
69
57.5%
Viudo
0
0.0%
Divorciado
5
4.2%
Total
120
100.0%
San Martin
7
5.8%
Fernando Forga
14 15
11.7% 12.5%
Fernando Sthal
30
25.0% 24.2%
28 de Julio El
29
5.8%
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Misionero Empleado
0
0.0%
Condición Laboral
55
45.8%
Contratado
65
54.2%
Total
120
100.0%
1-5 años
36
30.0% 26.7%
6-10 años
32
25.8%
11-15 años
31
10.8%
Experiencia Profesional
16-20 años
13
21 a más años
8
6.7%
Total
120
100.0%
5.2.
Resultados de comprobación de
hipótesis
5.2.1.
Hipótesis general
Existe relación estadísticamente signi-
ficativa entre clima organizacional y
desempeño laboral docente en la Asocia-
ción Educativa Adventista de la Misión Pe-
ruana del Sur, 2018
Ho: No existe relación significativa en-
tre clima organizacional y desempeño la-
boral docente en la Asociación Educativa
Adventista de la Misión Peruana del Sur,
2018.
Ha: Existe relación significativa entre
clima organizacional y desempeño laboral
docente en la Asociación Educativa Ad-
ventista de la Misión Peruana del Sur,
2018,
Se observa en la Tabla 3 la relación
existente entre clima organizacional y
desempeño laboral, revelándose que la
relación es directa y moderada de acuerdo
con lo que indica el estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.676**), de
igual modo muestra que el nivel de signifi-
cancia o p valor es igual a 0.000 siendo
menor a 0.05, lo que indica que la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa, de tal modo se rechaza la hipóte-
sis nula y se acepta la alterna. Se con-
cluye que, a mayor comportamiento orga-
nizacional, mayor será el desempeño
laboral o de lo contrario, a menor compor-
tamiento organizacional menor será el
desempeño laboral.
Tabla 3
Relación entre clima organizacional y desempeño laboral docente
Desempeño laboral
Rho de Spearman Sig. (bilateral) N
Comportamiento organizacional ,676** .000 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
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5.2.2.
Hipótesis especifica 1
Ho: No existe relación significativa en-
tre la realización personal y el desempeño
laboral docente en la Asociación Educa-
tiva Adventista de la Misión Peruana del
Sur, 2018.
Ha: Existe relación significativa entre la
realización personal y el desempeño labo-
ral docente en la Asociación Educativa
Adventista de la Misión Peruana del Sur,
2018.
Se observa en la Tabla 4 la relación
existente entre realización personal y de-
sempeño laboral docente, se aprecia que
la relación es directa y moderada de
acuerdo con lo que indica el estadístico de
correlación Rho de Spearman
(rho=.557**), de igual modo muestra que
el nivel de significancia o p valor es igual
a 0.000 siendo menor a 0.05, lo que indica
que la relación entre ambas variables es
altamente significativa, de tal modo se re-
chaza la hipótesis nula y se acepta la al-
terna. Se concluye que, a mayor nivel de
realización personal, mayor será el
desempeño laboral o de lo contrario, a
menor nivel de realización personal menor
será el desempeño laboral.
Tabla 4
Relación entre realización personal y desempeño laboral docente
Desempeño laboral
Rho de Spearman Sig. (bilateral) N
Realización personal ,557** .000 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
5.2.3.
Hipótesis especifica 2
Ho: No existe relación significativa en-
tre el involucramiento laboral y el desem-
peño laboral docente en la Asociación
Educativa Adventista de la Misión Pe-
ruana del Sur, 2018.
Ha: Existe relación significativa entre el
involucramiento laboral y el desempeño
laboral docente en la Asociación Educa-
tiva Adventista de la Misión Peruana del
Sur, 2018.
Se observa en la Tabla 5 la relación
existente entre involucramiento laboral y
desempeño laboral docente, se aprecia
que la relación es directa y moderada de
acuerdo con lo que indica el estadístico de
correlación Rho de Spearman
(rho=.574**), de igual modo muestra que
el nivel de significancia o p valor es igual
a 0.000 siendo menor a 0.05, indicando
que la relación entre ambas variables es
altamente significativa, de tal modo se re-
chaza la hipótesis nula y se acepta la al-
terna.
En conclusión, a mayor nivel de reali-
zación personal, mayor será el desem-
peño laboral o de lo contrario, a menor ni-
vel de realización personal menor será el
desempeño laboral.
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Tabla 5
Relación entre desempeño laboral e involucramiento laboral docente
Desempeño laboral
Rho de Spearman Sig. (bilateral) N
Involucramiento laboral ,574** .000 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
5.2.4.
Hipótesis especifica 3
Ho: No existe relación significativa en-
tre las condiciones laborales y el desem-
peño laboral docente en la Asociación
Educativa Adventista de la Misión Pe-
ruana del Sur, 2018.
Ha: Existe relación significativa entre
las condiciones laborales y el desempeño
laboral docente en la Asociación Educa-
tiva Adventista de la Misión Peruana del
Sur, 2018.
Se observa en la Tabla 6 la relación
existente entre condiciones laborales y
desempeño laboral docente, revela que la
relación es directa y moderada de acuerdo
con lo que indica el estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.651**), de
igual modo muestra que el nivel de signifi-
cancia o p valor es igual a 0.000 siendo
menor a 0.05, lo que indica que la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa, de tal modo se rechaza la hipóte-
sis nula y se acepta la alterna. Se con-
cluye que, a mayor nivel de las condicio-
nes laborales, mayor será el desempeño
laboral docente o de lo contrario, a menor
nivel en las condiciones laborales menor
será el desempeño laboral docente.
Tabla 6
Relación entre el trabajo en equipo y la evaluación docente.
Desempeño laboral
Rho de Spearman Sig. (bilateral) N
Condiciones laborales ,651** .000 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
5.2.5.
Hipótesis especifica 4
Ho: No existe relación significativa en-
tre la comunicación y el desempeño labo-
ral docente en la Asociación Educativa
Adventista de la Misión Peruana del Sur,
2018.
Ha: Existe relación significativa entre la
comunicación y el desempeño laboral do-
cente en la Asociación Educativa Adven-
tista de la Misión Peruana del Sur, 2018.
Se observa en la Tabla 7 la relación
existente entre comunicación y desem-
peño laboral docente, se aprecia que la re-
lación es directa y moderada de acuerdo
con lo que indica el estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.650**), de
igual modo muestra que el nivel de signifi-
cancia o p valor es igual a 0.000 siendo
menor a 0.05, lo que indica que la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa, de tal modo se rechaza la hipóte-
sis nula y se acepta la alterna.
Diego Mamani, Dannyd Rivera, Marcos Flores
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En definitiva, a mayor nivel de la comu-
nicación, mayor será el desempeño labo-
ral docente o de lo contrario, a menor nivel
en la comunicación menor será el desem-
peño laboral docente.
Tabla 7
Relación entre comunicación y desempeño laboral docente
Desempeño laboral
Rho de Spearman Sig. (bilateral) N
Comunicación ,650** .000 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
5.2.6.
Hipótesis especifica 5
Ho: No existe relación significativa en-
tre la supervisión y el desempeño laboral
docente en la Asociación Educativa Ad-
ventista de la Misión Peruana del Sur,
2018.
Ha: Existe relación significativa entre la
supervisión y el desempeño laboral do-
cente en la Asociación Educativa Adven-
tista de la Misión Peruana del Sur, 2018.
Se observa en la Tabla 8 la relación
existente entre supervisión y desempeño
laboral docente, apreciándose que la rela-
ción es directa y moderada de acuerdo
con lo que indica el estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.669**), de
igual modo revela que el nivel de signifi-
cancia o p valor es igual a 0.000 siendo
menor a 0.05, lo que indica que la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa, de tal modo se rechaza la hipóte-
sis nula y se acepta la alterna.
En conclusión, a mayor nivel de la su-
pervisión, mayor será el desempeño labo-
ral docente o de lo contrario, a menor nivel
en la supervisión menor será el desem-
peño laboral docente.
Tabla 8
Relación entre supervisión y desempeño laboral docente
Desempeño laboral
Rho de Spearman Sig. (bilateral) N
Supervisión ,669** .000 120
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
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6.
Conclusiones
Con base en los resultados obtenidos
dentro del proceso investigativo vivido, las
conclusiones quedan como sigue:
Primera: El clima organizacional
guarda relación estadísticamente signifi-
cativa y directa con el desempeño laboral
docente de la Asociación Educativa Ad-
ventista de la Misión Peruana del Sur. Lo
que significa que a mejor clima organiza-
cional, mejor será el desempeño laboral
docente. Con un estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.676**); y el
valor p =, 000, visibilizando que la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa. Tomando en cuenta el compro-
miso con el éxito de la organización y un
trabajo retador como pilares de influencia.
Segunda: La realización personal
guarda relación estadísticamente signifi-
cativa y directa con el desempeño laboral
docente de la Asociación Educativa Ad-
ventista de la Misión Peruana del Sur. Lo
que significa que a mejor realización per-
sonal, mejor será el desempeño laboral
docente. Con un estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.557**); y el
valor p =, 000, evidenciando que la rela-
ción entre ambas variables es altamente
significativa. Resaltando que el docente
se siente factor clave para el éxito de la
organización y participando en la defini-
ción de objetivos y acciones para lograrlo.
Tercera: El involucramiento laboral
guarda relación estadísticamente signifi-
cativa y directa con el desempeño laboral
docente de la Asociación Educativa Ad-
ventista de la Misión Peruana del Sur. Lo
que significa que a mejor involucramiento
laboral, mejor será el desempeño laboral
docente. Con un estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.574**); y el
valor p =, 000, indicando que la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa. Resaltando que, el docente se
siente un factor clave para el éxito de la
institución percibiéndose a través de las
evaluaciones que se hacen del mismo.
Cuarta: Las condiciones laborales
guarda relación estadísticamente signifi-
cativa y directa con el desempeño laboral
docente de la Asociación Educativa Ad-
ventista de la Misión Peruana del Sur. Lo
que significa que a mejor condiciones la-
borales, mejor será el desempeño laboral
docente. Con un estadístico de correla-
ción Rho de Spearman (rho=.651**); y el
valor p =, 000, lo que indica que también
la relación entre ambas variables es alta-
mente significativa. Se asume que los do-
centes sienten que cumpliendo las tareas
diarias en el trabajo se alcanza el desarro-
llo del personal superando y afrontando
los obstáculos que se presenten.
Quinta: La comunicación guarda rela-
ción estadísticamente significativa y di-
recta con el desempeño laboral docente
de la Asociación Educativa Adventista de
la Misión Peruana del Sur. Lo que significa
que a mejor comunicación, mejor será el
desempeño laboral docente. Con un esta-
dístico de correlación Rho de Spearman
(rho=.650**); y el valor p =, 000, el cual re-
vela que la relación entre ambas variables
es altamente significativa. Subrayando
que los objetivos están claramente defini-
dos de tal modo que todos hacen esfuer-
zos conjuntos y unánimes para alcanzar
tales. A su vez, los resultados se usan
como base favorable en las relaciones in-
ternas y externas.
Sexta: La supervisión guarda relación
estadísticamente significativa y directa
con el desempeño laboral docente de la
Asociación Educativa Adventista de la Mi-
sión Peruana del Sur. Indicando que, a
mejor supervisión, mejor será el desem-
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peño laboral docente. Con un estadístico
de correlación Rho de Spearman
(rho=.669**); y el valor p =, 000, indícalo
que significa es que también la relación
entre ambas variables es altamente signi-
ficativa. Resaltando que se dispone de
una tecnología que facilita el trabajo del
docente y colaboración entre el personal;
de tal modo que se podrá promover la ge-
neración de ideas creativas innovadoras.
7.
Recomendaciones
Tomando en cuenta los resultados de
esta investigación respecto al moderado
clima organizacional y al moderado
desempeño laboral se recomienda reali-
zar un programa de apoyo organizacional
con los administradores y tomadores de
decisiones a fin de que esta pueda reper-
cutir en una mejor percepción y sentir de
los colaboradores en el clima organizacio-
nal.
Además de ello se sugiere al personal
administrativo implementar un programa
de crecimiento organizacional y/o estruc-
tural, con lo que el docente pueda aspirar
y ejercer cargos administrativos. Deben
organizar y planificar sesiones de capaci-
tación al docente para que pueda estar a
la vanguardia de la mejora educativa.
De la misma manera, se exhorta a la
asociación realizar un plan de reconoci-
miento personal por periodo a fin de que
el docente sepa que tiene otras oportuni-
dades para mejorar y poder ser recono-
cido.
Por otro lado, se invita a mejorar en
cierta medida estratégica la remuneración
salarial de los docentes, respecto al tra-
bajo natural que realizan. También la me-
jora de los incentivos acordes con el
desempeño y logros en las instituciones.
Adicionalmente, recomienda, tener en
consideración la cantidad de mujeres en
la solución de conflictos y responsabilidad
de tareas. Finalmente, es preciso otorgar
estabilidad laboral a los docentes a los
cuales por ley les corresponde.
Diego Mamani, Dannyd Rivera, Marcos Flores
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8.
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