Marketing interno y calidad de servicio de salud en la Clínica

Americana Juliaca, 2016 Internal marketing and quality of health

service at the Clinic Americana Juliaca, 2016

Cesar Valera Durand

Clínica Ana Stahl, Av. La Marina Nro. 301 Iquitos, Perú

Universidad Peruana Unión, Carretera Central Km. 19.5 Ñaña, Lurigancho - Chosica, Lima - 15, Perú

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO

Resumen

Historia del artículo

Recibido: julio de 2019

Aceptado: octubre de 2019

Palabras clave:

Marketing interno, calidad de

servicio (tangibilidad, confiabilidad,

respuesta, certidumbre y empatía).

El desarrollo de las unidades económicas se logra a través de

gestión y estrategias empresariales que se ejecutan de acuerdo

con las fortalezas del negocio y los elementos influyentes del

Marketing Interno orientado hacia el cliente e impacte con ventajas

competitivas en la empresa. El objetivo de esta investigación fue

determinar la influencia del marketing interno, en la calidad de

servicios de salud de la Clínica Americana de Juliaca. El tipo de

estudio fue descriptivo y correccional de corte transversal. La

población estuvo comprendida por el personal administrativo y de

salud de la clínica. Se empleó el muestreo no probabilístico por

conveniencia (188,) que trabajaron en las áreas administrativas y

de salud. Se empleó el cuestionario de Zeithaml, Berry y

Parasuraman (1991). Los resultados indican que existe una

relación estadísticamente significativa media entre el Marketing

Interno y Calidad de Servicio de r = 0.489**.

Abstract

Keywords:

Internal marketing, quality of

service (tangibility, reliability,

response, certainty and empathy).

The development of the economic units is achieved through

management and business strategies that are executed according

to the strengths of the business and the influential elements of

Internal Marketing oriented towards the client and impact with

competitive advantages in the company. The objective of the

research project was to determine the influence of internal

marketing on the quality of health services of the American Clinic of

Juliaca. The type of study was descriptive and cross-sectional

correction. The population was comprised by administrative and

health personnel. We used non-probabilistic convenience sampling

(188) that worked in the administrative and health areas. The

questionnaire of Zeithaml, Berry and Parasuraman (1991), was

used. The results were that there was a significant mean

relationship between Internal Marketing and Quality of Service of r

= 0.489 **.

* Autor de correspondencia: Cesar Valera Durand; e-mail: mervin.chavez@adventistas.org.pe

Cesar Valera Durand

Introducción

Las unidades económicas productoras

de servicio tienen la imperiosa necesidad

de capacitar a sus colaboradores que tie-

nen relación directa con los clientes exter-

nos porque de ellos depende que la orga-

nización perdure en el mercado y tras-

cienda en el tiempo. Ahora bien, la

capacitación debe estar orientada a satis-

facer las necesidades del cliente interno y

externo. Que eleve la calidad de servicio,

diversifique la competitividad y valor agre-

gado en las personas que buscan encon-

trar satisfacción en el servicio que deman-

dan. Para efectos de la prestación de cali-

dad del servicio el personal de la empresa

debe orientarse hacia el perfil del cliente y

capitalizar en mejores condiciones la va-

riación de los gustos y preferencias del

consumidor y de este modo fidelizarlo

para el negocio.

En suman no basta con tener un área

de marketing, que vele por los asuntos de

la mercadotecnia tradicional, si el personal

de la compañía no orienta el objeto del ne-

gocio en la mente del consumidor. El pro-

fesional de marketing debe conseguir que

todos los miembros de la organización

ejerciten la mercadotecnia. No tiene sen-

tido anunciar un servicio excelente si los

colaboradores del negocio no están en

condición de ofrecerlo.

Marketing interno

El marketing es una disciplina joven,

con un desarrollo científico muy reciente,

identificado por la variedad o tenencias de

conceptos y de diferenciación de su esen-

cia e importancia, lo que ha permitido dar

lugar, sin duda a un sin número de contra-

dicciones. El marketing es tanto una filo-

sofía como una técnica. Como filosofía, es

una posición emocional, una postura, una

manera de comprender la relación de

cambio de la organización, o entidad que

ofrece sus productos al mercado. Esta

concepción parte de las necesidades y de-

seos del consumidor y tiene como fin su

satisfacción del modo más beneficioso,

tanto para el comprador o consumidor

como para el vendedor. Como técnica, el

marketing es el modo específico de ejecu-

tar o llevar a cabo la relación de intercam-

bio, que consiste en identificar, crear,

desarrollar y servir a la demanda Santes-

mases, Merino, Sánchez y Pintado (2009).

Según Corella (1998), para encontrar

que una empresa se dirija hacia el mer-

cado, la primera estrategia que ha de

crear la administración de la compañía es

obtener que entre todos los colaboradores

se traduzca y haga realidad la buena aten-

ción a los clientes. El marketing relacional

y el marketing interactivo aparecen para

explicar los planes de marketing orienta-

dos a los clientes de una empresa y esto

demanda un salto cualitativo para las

perspectivas de negocio de las compa-

ñías.

Tipos de marketing en la industria de ser-

vicios.

De acuerdo a Zeithaml y Bitner (2002)

los tipos de marketing de servicio com-

prenden: marketing interna, marketing ex-

terna y marketing interactiva.

Marketing interna

Su función es hacer todo lo que esté a

su alcance para cumplir con las promesas,

dadas a los colaboradores, clientes y pro-

veedores. Los servicios que presten los

colaboradores deben contar con las des-

trezas y habilidades que proporcionen va-

lor agregado y diferencie la competitividad

de los ofertantes del mercado. El mercado

está lleno de competencias que están en

busca de clientes que desean ser bien

atendidos y reciban servicios de calidad y

ser fieles al servicio que las empresas

Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (27-39) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)

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ofertan. La empresa debe contar con em-

pleados que estén dispuestos a dar bue-

nos servicios a los clientes a fin de que fi-

delicen clientes satisfechos y la empresa

se posicione en el mercado con mayores

elementos de juicio. Es más, al tratar con

clientes felices, los empleados estarán in-

cluso más satisfechos, lo que se traducirá

en mejores servicios e incluso más nego-

cios repetidos, todo lo cual producirá efec-

tos sociales y económicos que satisface

ría en mejores condiciones a los accionis-

tas del negocio.

Marketing externa

Admite que la organización proponga

promesas a sus clientes en relación con lo

que esperan recibir. Los elementos que

tienen que ver con esta apreciación son:

la apariencia y la actitud de los colabora-

dores que brindan el servicio, el diseño,

decoración y estado de las instalaciones y

el proceso de atención al cliente.

Marketing interactiva

Hace hincapié en que la calidad obser-

vada del servicio tiene que ver con la in-

teracción entre el demandante y ofertante.

En el intercambio comercial de productos,

la calidad del bien casi nunca depende de

la forma en la que se obtiene el producto.

Sin embargo, en la comercialización de

servicios, la calidad depende tanto del in-

dividuo que oferta el servicio, como del in-

dividuo que recibe el servicio (servicios

profesionales). El cliente es el juez y de-

termina la calidad de prestación de servi-

cio que oferta el negocio.

El empleado como cliente de la organiza-

ción

De acuerdo con Fuentes (2008), para

Foreman y Money, Berry y Parasuraman y

Gronroos el marketing interno es una filo-

sofía practicada por la organización que

ve al colaborador como una persona que

asume el papel de cliente interno. Si se

satisfacen sus necesidades, el negocio

mejora la atención de la calidad de servi-

cio hacia el cliente externo. Para Berry y

Parasuraman (1991), el propósito funda-

mental del marketing interno es atraer,

desarrollar, motivar y retener empleados

calificados. Para ello presentan siete ele-

mentos elementales para su práctica:

Primero. Ofrecer una visión

Considerar una visión adecuada que

debe ser comunicada con claridad y serie-

dad por el nivel estratégico. Además, ella

debe contribuir en el desarrollo emocional-

mente de los colaboradores que trabajan

en la organización.

Segundo. Hacer el mejor esfuerzo en la

consecución de talentos

Hallar en el mercado los mejores cola-

boradores. Es elemental dirigirse al mer-

cado desde un punto de vista de marke-

ting y encontrar en ella, las mejores fuer-

zas de trabajo que reditúen en mejores

condiciones la producción de los bienes o

servicios del negocio.

Tercero. Capacitación a los colaboradores

La mayoría de los colaboradores reci-

ben capacitación relacionada a “cómo” ha-

cer la tarea y no “por qué” hacer el trabajo.

Un error constante es realizar una capaci-

tación anual, por medio de un seminario,

o cursos de una semana. El proceso de

capacitación debe ser constante, debido a

la exigencia del mercado competitivo.

Cuarto. Trabajar en equipo para evitar es-

trés y fatiga

En el trabajo en equipo se necesita de

un liderazgo para planificar, organizar y di-

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rigir las actividades administrativas, pro-

ductivas y mercantiles de acuerdo a los

objetivos que percibe el negocio.

Quinto. Libertad para el trabajo

La dualidad: Autoridad-responsabilidad

permite que la administración emplee en

mejores condiciones el don de mando y

facilita una mejor coordinación de las acti-

vidades laborales entre los colaboradores

y las líneas de mando. No toma a las per-

sonas como robots, sino como seres hu-

manos que desean realizar sus trabajos

en condiciones más productivas.

Sexto. Medición y reconocimiento

Motiva a los trabajadores un mejor ren-

dimiento productivo. Valora más la motiva-

ción emocional y espiritual que el dinero.

Este es complementario al dinero y conse-

cuente a la satisfacción laboral del colabo-

rador.

Séptimo. Conocer a sus clientes

Se admite que los colaboradores son

clientes, y que necesitan actividades labo-

rales bien definidas y tengan la posibilidad

de atender a sus aspiraciones e intereses.

Desde un punto de vista de análisis indivi-

dual, este concepto, puede confundirse

con la función del área de recursos huma-

nos en la compañía. Rafiq y Ahmed

(2000), alertan sobre los problemas que

pueden ocurrir con la orientación de la

fuerza de trabajo como cliente interno

como:



Primero. Aparece el elemento pro-

ducto que en una situación normal el

cliente no está obligado a comprar el

producto si ésta en sus gustos y prefe-

rencias. Mientras que el empleado

“tiene” que aceptar. Por ejemplo, otor-

gar servicio orientado a satisfacer las

necesidades de los clientes potencia-

les y no potenciales del negocio.



Segundo. El empleado debe compren-

der que el cliente interno debe ser pri-

mero en ser atendido sus necesidades

y para ello, la empresa debe de dispo-

ner de recursos que una filosofía del

TQM.



Tercero. Si ellos fueran tratados como

los clientes más importantes, la em-

presa sería más competente y no ten-

dría empleados acomodados. Ade-

más, las necesidades de los emplea-

dos aumentan constantemente y los

recursos deben ser capitalizados en

satisfacer sus necesidades.

Las necesidades del cliente interno (el

empleado), deben ser satisfechas. Kotler

(citado por Fuentes, 2008), “¿el lugar en

el que se considera a tus propios emplea-

dos como clientes que tienen necesidades

a satisfacer con lo que son entusiastas es

el trabajo del marketing? o ¿es el trabajo

de recursos humano?”. La proximidad del

concepto, en esta línea de pensamiento,

con la gestión de recursos humanos es

grande y de cierta forma amenazadora

para sus gestores. ¿Tendría el sector de

marketing la función o el interés de hacer

la gestión de los empleados? O, aún, ¿es-

taría el sector de recursos humanos de-

jando de cumplir con sus obligaciones?

Para Hales (1994), (citado por fuentes,

2008), el “Marketing Interno es una metá-

fora, pues es necesario considerar que

hay divergencias entre las necesidades y

los intereses de los empleados y de la em-

presa”.

Existen algunas técnicas y herramien-

tas de marketing que son adoptadas por

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el sector de recursos humanos. Por ejem-

plo, la segmentación, la comunicación y la

publicidad.

Calidad de servicio

Lovelock y Wirtz (2009), el término ser-

vicio inicialmente estaba asociada con la

actividad laboral que los siervos realiza-

ban para sus señores. Con el transcurrir

de los años apareció una sociedad más

vasta, que a la verdad del diccionario dice:

Que un servicio es “el acto de servir, ayu-

dar o beneficiar; conducta que busca el

bienestar o ventaja de otro”. Al inicio los

conceptos que se dieron del marketing, se

asemejaban a la prestación de servicios

con los productos. Tomando esta aprecia-

ción John Rathmell (citado en Lovelock y

Wirtz, 2009), define en un contexto habi-

tual, como: “Actos, obras, ejecución o es-

fuerzos” y planteó que evidenciaban dife-

rentes particularidades que los productos,

y definió como: “artículos, aparatos, mate-

riales, objetos o cosas”.

Es así como en términos económicos

también se puede definir a los servicios

como. “Actividades económicas entre dos

partes, lo que implica un intercambio de

valor entre el comprador y vendedor en el

mercado”. Los economistas describen los

servicios como prestación que siempre se

intercambian en el tiempo. Hacen énfasis

en que los compradores adquieren servi-

cios porque buscan resultados deseados.

Consideran que las unidades económicas

intercambian sus bienes y servicios de

manera clara como medida de satisfacer

sus gustos y preferencias de los consumi-

dores. Destacan que, mientras que los

consumidores aguardan obtener valor por

las transacciones mercantiles llevadas a

cabo con su ingreso, el valor mercancía-

dinero va generando que el ciclo produc-

tivo y mercantil en el mercado se dinamiza

con mayor contundencia. Toda vez que la

propiedad de la mercancía se transfiere

de mano en mano.

Considerado la definición de calidad en

un contexto general, Parasuraman (1993),

toma a la calidad de servicio a partir de los

descubrimientos contribuidos por los con-

sejos de grupo que hicieron en sus estu-

dios. Afirma que todas las personas inte-

rrogadas pusieron su parte decididamente

la idea de que el elemento esencial para

obtener un alto alcance de calidad en el

servicio es equilibrar o rebasar las espe-

ranzas que el cliente tiene en relación al

servicio.

Ahora bien, en este escenario Parasu-

raman reflexiona mencionando que: el

servicio de calidad es una cultura, una ma-

nera de ser, de relacionarse y de proce-

der. La calidad se evidencia cuando los in-

tegrantes de la compañía tienen, distribu-

yen y ejercen un conjunto de creencias

cuyo común denominador es la satisfac-

ción de las necesidades del consumidor.

De acuerdo con Sosa (2013), la calidad

cuenta con cuatro pilares comprendidos

de la siguiente manera:

Primero. Que la gente sepa lo que

debe lograr. Nada es tan desmotivante

que no saber para qué se trabaja; el

quehacer diario pierde significado y solo

asistimos a hacer un trabajo respectivo y

falto de valor; la gente, en el mejor de los

casos se compromete con el proceso por

lo que resulte está bien.

Segundo. Que la gente sepa cómo ha-

cerlo siempre bien a la primera vez. Se

trata de capacitación para que la gente

realice un trabajo, y segundo para que lo-

gre mantenerlo y mejorar su atención al

cliente externo.

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Tercero. Que la gente cuente con lo

necesario y adecuado para hacer su tra-

bajo. Con frecuencia la gente se queja de

que no tiene lo necesario para prestar un

servicio al cliente. Los jefes de las empre-

sas deben tener en cuenta este hecho y

revertir con planes de capacitación orien-

tados a la prestación del servicio de cali-

dad.

Cuarto. Que la gente quiera hacer su

trabajo. Los administradores de las em-

presas deben motivar a sus colaboradores

para hacer agentes de cambio en el

tiempo. Esta motivación no necesaria-

mente debe ser económica, sino emocio-

nal o espiritual.

La calidad en el servicio demanda una

variación de actitudes y mentalidad, pedir

de obtener valores en el tiempo y de dis-

poner de un compromiso con los pacien-

tes y la sociedad. La calidad en el servicio

pide al personal que trabaja en la em-

presa; más idoneidad, preparación y es-

mero personal. La idoneidad personal es,

por consiguiente, un elemento necesario.

Todo el colaborador debe saber sus res-

ponsabilidades y ejercer bien sus funcio-

nes para que el cliente evite trámites bu-

rocráticos, de largo alcance o sufra de una

mala atención al cliente. En la calidad del

servicio el elemento más relevante son las

posturas del colaborador para la atención

del cliente con características de calidad.

Importancia de la calidad del servicio

Según Llorén y Fuentes (2005), en los

últimos tiempos las numerosas variacio-

nes que se han dado en el ambiente del

negocio han encaminado a las organiza-

ciones a encontrar respuestas para au-

mentar su competitividad. La libertad de

los mercados, las perspectivas de cambio

de los consumidores, los cambios tecno-

lógicos o el mercado globalizado son algu-

nos de los elementos que han variado las

razones de la ventaja competitiva y la mar-

cha de la mayoría de los sectores econó-

micos. Vale decir, las compañías se han

visto en el deber de responder constante-

mente a las peticiones de un mercado

cada vez más inquieto e inesperado. En-

tonces, la aceptación es una modalidad de

liderazgo con visión de servicio de calidad

puede ser una de las opciones que con el

tiempo dan resultados a estos desafíos

del mercado competitivo que se mani-

fiesta de manera diaria. La calidad de ser-

vicio se ha transformado en un elemento

necesario para la empresa siga produ-

ciendo a lo largo del tiempo.

Asimismo, Lloren y Fuentes (ob.cit),

consideran que son muchos los líderes

que tienen la convicción de las ventajas

competitivas que genera trabajar desde la

óptica de la calidad de servicio por las si-

guientes razones: Primero. La calidad de

servicio demanda de bienes y servicios

competentes, que reduzca los costos y

maximice la utilidad del negocio. Se-

gundo. Se constituye en un gran motivo

de unidad en los colaboradores, toda vez

que el propósito que guía toda la actividad

económica de empresa es la rentabilidad.

Tercero. Mejora la imagen de los servi-

cios, aumenta la satisfacción de los clien-

tes y genera efectos por un lado en la leal-

tad de los consumidores y por otro lado

mejora los servicios de la empresa. Estas

ventajas es una manera de dinamizar los

servicios de calidad de las personas que

atienden directamente a los clientes y que

a la larga genera al negocio beneficios so-

ciales y económicos.

Dimensiones de la calidad en el servicio al

cliente

De acuerdo con Lovelock (2009), com-

prenden:

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Primero. Credibilidad

Se refiere a la fiabilidad, credibilidad,

honestidad del proveedor del servicio.

Lamb, Hair y Mc Daniel (2013), es la ca-

pacidad de desempeñar el servicio de ma-

nera confiable, precisa y consistente. La

confiabilidad significa realizar el servicio

de forma correcta la primera vez. Un via-

jero por líneas aéreas que llega a su des-

tino a tiempo, con su equipaje intacto, ha

experimentado un servicio confiable y

creíble. Se ha encontrado que este com-

ponente es el más importante para los

clientes. Es la comunicación de imagen de

honestidad de la organización. Tiene que

ver con:



Nombre de la empresa.



Reputación de la entidad.



Capacidad en el contacto personal

en cada operación.



Sinceridad con el cliente.



Corrección de errores.



Servicio incondicional de toda la or-

ganización.



Honestidad en el servicio que se

presta.

Segundo. Seguridad

Los clientes deben observar que los

servicios que se les ofrecen deben ser li-

bres de falta y no haber peligros ni vacila-

ciones sobre la prestación del servicio. Un

cliente no debería dudar de que la repara-

ción de su automóvil quedo bien y sin

riesgo de sufrir un accidente. Se refiere al

entendimiento y la atención de los colabo-

radores y su aptitud para transmitir con-

fianza. Empleados hábiles que tratan a los

clientes con respeto y les hacen sentir que

pueden confiar en la empresa para ejem-

plificar la seguridad. Es un sentimiento de

los clientes de estar en buenas manos.

Inexistencia de peligros o riesgos.



Confidencialidad.



Seguridad financiera.



Seguridad física.

Tercero. Accesibilidad

Las organizaciones de servicios, en es-

pecial, deben permitir que los clientes las

contacten y así puedan capitalizar un ser-

vicio más eficiente. Un personal que

atiende con cortesía las llamadas por telé-

fono de los consumidores, tiene mayor po-

sibilidad de ganar más clientes e ingresos

a la organización.

Cuarto. Comunicación

Comprende escuchar a los clientes y

mantenerlos informados en un lenguaje

comprensible. Según Riveros (2007), esta

dimensión se refiere a mantener infor-

mado al cliente en un lenguaje que le sea

fácilmente entendible con respecto a:



El servicio que se suministra.



El costo del servicio.



Relaciones entre servicio y costo.



Mantener al cliente informado opor-

tunamente sobre los cambios que

se realizan.



Las alternativas de solución cuando

se presentan problemas.

Quinto. Comprensión del cliente

Hace referencia al hacer un esfuerzo

por conocer a los clientes y sus necesida-

des. Se refiere al conocimiento que debe

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albergar el colaborador para relacionarse

en mejores condiciones con el cliente y

cubrir sus expectativas de consumo.

Sexto. Tangibilidad

Las instalaciones físicas y el equipo de

las organizaciones deben estar lo más lim-

pio posible, así como los empleados, bien

presentados. Con estos detalles de ganas

de comprar. Evidencia física del servicio.

Las partes tangibles de un servicio inclu-

yen las instalaciones físicas, herramientas

y equipo utilizados para proporcionar el

servicio, como un consultorio médico o un

cajero automático y la apariencia del per-

sonal. Por ejemplo, Enterprise Rent-A-Car

tiene estrictos códigos de vestimenta para

sus empleados, quienes deben seguir 30

lineamientos, los cuales incluyen que los

pantalones deben ser de pinzas, las faldas

no deben ser más cortas de dos pulgadas

arriba de la rodilla y deben usar medias.

Los empleados deben apegarse a 26 re-

glas de atuendo, incluidas camisas de

vestir con corbata que coordinen y no te-

ner barba.

De hecho, se menciona la vestimenta

profesional distintiva en los valores de

base escrito de Enterprise. Los hospitales

han encontrado que mejorar el arreglo del

lugar y su aspecto se puede traducir en

una mejor salud para sus pacientes

(Lamb, Hair y Mc Daniel, 2013).

Séptimo. Confiabilidad

Es la amplitud de ofertar el servicio de

una forma cierta, precisa, puntual y con-

tante. La confiabilidad permite trabajar

bien el servicio desde el inicio de sus pres-

taciones. Los clientes pueden considerar

si sus proveedores confían en sus moda-

lidades de servicio que dan, por ejemplo;

si la factura del servicio prestado se rela-

ciona contundentemente con los servicios

otorgados. Tiene que ver con:



Exactitud en la facturación.



El servicio se presta en el tiempo

especificado en el diseño del servi-

cio.



La información almacenada sobre

las cuentas del cliente es correcta.



Mantener la promesa del servicio.

Octavo. Repuesta

Se entiende como tal, la orden de aten-

der y dar un servicio eficiente y eficaz. Los

clientes son cada vez son más rigurosos y

quieren ser atendidos sin tener que espe-

rar. Algunos ejemplos incluyen devolver

con rapidez la llamada al cliente, servir el

almuerzo de forma expedita a alguien que

tiene prisa o enviar de inmediato el com-

probante de una transacción. Lo máximo

en otorgar respuesta es ofrecer un servi-

cio de calidad todos los días, semanas,

meses y año. Por ejemplo, Zappos.com,

una exitosa empresa de calzados en lí-

nea, mantiene abierto su almacén 24/7,

así que los clientes pueden ordenar zapa-

tos a las 11 de la noche y aun así obtener

una entrega al día siguiente (Lamb, Hair y

Mc Daniel, 2013).

Noveno. Habilidad

Es la posición de las destrezas y enten-

dimiento requeridos para otorgar el servi-

cio al cliente.

Decimo. Empatía

Es situarse en el lugar del cliente, es

saber cómo se siente luego de recibir el

servicio. Es ponerse en los zapatos del

cliente. Por ejemplo, el tiempo que pierde

el cliente para ser atendido. Es conocer a

fondo sus necesidades y ver cómo hacer

para atenderlo mejor. Riveros (2007), es

la orden de ofrecer a los clientes atención

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e interés de carácter personalizado. Se

manifiestan en:



Compromiso con el cliente.



Cortesía.



Trato al cliente con respecto y con-

sideración.



Servicio esmerado y personali-

zado.



Interés y voluntad para resolver

problemas.



Capacidad para escuchar al cliente.



Tacto para tratar al cliente.



Atmosfera de amistad en el control

personal.

Diseño metodológico

Por las particularidades de la investiga-

ción correspondió al estudio proceder de

modo descriptivo y correccional de corte

transversal. La población motivo de estu-

dio estuvo comprendida por el personal

administrativo y de salud de la Clínica de

Juliaca. Se empleó el muestreo no proba-

bilístico por conveniencia a ciento ochenta

y ocho (188) personas que trabajan en las

áreas administrativas y de salud.

Para el cumplimiento de los objetivos

de la investigación, se utilizó el cuestiona-

rio como técnica de recolección de infor-

mación de carácter cuantitativo, el mismo

que ayudo a determinar la existencia de la

relación entre la variable dependiente y la

independiente. Se validó el instrumento

por medio de juicio de expertos integrados

por docentes de la UPG de Ciencias

Empresariales de la Universidad Peruana

Unión. Para la variable marketing interno

el instrumento que se utilizó fue el cuestio-

nario que contó con 15 ítems. El valor ob-

tenido por el proceder estadístico denomi-

nado Alfa de Crombach fue de 0.88. Para

evaluar la variable calidad de servicio, se

empleó el cuestionario de Zeithaml, Berry

y Parasuraman (1991), y contó con 27

ítems. El Alfa de Crombach fue de 0.92.

Para el procesamiento y análisis compa-

rativo de los datos se utilizaron las prue-

bas estadísticas descritas anteriormente

contentivas en el software Microsoft Excel

y en el paquete estadístico SPSS versión

22 con la aplicación del análisis de regre-

sión lineal múltiple. Este estudio utilizó la

estadística descriptiva e inferencial. Final-

mente se trabajó con el estadístico de co-

rrelación de Spearman.

Resultados

Relación entre Marketing Interno y Cali-

dad de Servicio

Se aprecia en la Tabla 1, que existe re-

lación directa entre Marketing Interno y

Calidad de Servicio de r = 0.489**. La ad-

ministración de la Clínica Americana, co-

nociendo a su personal o mercado interno

debe vincularlos o adecuarlos con mayor

precisión a las actividades del marketing

interno para mejorar las condiciones y exi-

gencias del cliente externo. Debe ejecutar

las actividades necesarias del marketing

interno, atendiendo los requerimientos del

consumidor y satisfacer sus necesidades

de manera efectiva y productiva. Además,

dar valor agregado al servicio que diferen-

cie de la competencia.

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Tabla 1

Relación entre calidad de servicio y marketing interno

Marketing Interno

Calidad de servicio

Rho de Spearman Sig. N.

,489

.000 188

Relación entre Marketing Interno y Tangibi-

lidad

En la Tabla 2, se muestra la relación

existente entre el Marketing Interno y la

Tangibilidad (r = 0.487**). En la Clínica

Americana de Juliaca, la dimensión tangi-

ble muestra mediano impacto porque la

declaración de sus objetivos y misión no

está cubriendo las perspectivas que tie-

nen los clientes de la calidad de servicio.

La funcionalidad de la tangibilidad del ser-

vicio que oferta la clínica debería ser más

funcional a fin de que el cliente eleve su

percepción de la calidad de servicio. El

servicio debe ser orientado con hechos

tangibles que garanticen al cliente recibir

calidad de servicio. La estética e infraes-

tructura pasaría en segundo plano.

Tabla 2

Relación entre marketing interno y tangibilidad

Marketing Interno

Tangibilidad

Rho de Spearman

,487

Sig. N.

.000 188

Relación entre Marketing Interno y Confiabi-

lidad

Se observa en la Tabla 3, que la rela-

ción entre Marketing Interno y Confiabili-

dad es moderada r = 0.449**. El marketing

interno que desplaza la clínica está garan-

tizando a media la confianza del cliente

del servicio que oferta. La confiabilidad

como elemento de seguridad debe ser

considerada prioritaria para elevar la ima-

gen y percepción del servicio de la organi-

zación. La intangibilidad de la confianza,

debe ser cubierta en condiciones más

adecuadas y satisfagan las necesidades

del cliente con más valor.

Tabla 3

Relación entre marketing interno y confiabilidad

Marketing Interno

Confiabilidad

Rho de Spearman

,449

Sig. N.

.000 188

Cesar Valera Durand

Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (27-39)

ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)

Relación entre Marketing Interno y Res-

puesta

La relación entre Marketing Interno y Res-

puesta (Tabla 4) fue baja de r = 0.346**.

La capacidad de respuesta por parte de

los colaboradores de la clínica no está

siendo determinante en el cliente. No es-

tán entregando servicio de calidad rápido

y eficiente. Para el cliente el tiempo es una

inversión porque busca que el negocio sa-

tisfaga sus necesidades rápidamente. Si

no lo hace la competencia lo hará. Es ne-

cesario que la administración de la clínica,

revierta esta situación y haga del Marke-

ting Interno una herramienta que genere

respuesta y confianza en el cliente con

servicios más tangibles.

Tabla 4

Relación entre marketing interno y respuesta

Marketing Interno

Respuesta

Rho de Spearman

,346

Sig. N.

.000 188

Relación entre Marketing Interno y Certi-

dumbre

La Tabla 5, evidencia que existe débil re-

lación entre Marketing Interno y Certidum-

bre (r = 0.309**). La administración de la

Clínica debe comprender que la confiabili-

dad es la dimensión clave en la determina-

ción general de la calidad de servicio que

el cliente desea percibir. En el modelo de

calidad de servicio, la confiabilidad debe

constituirse en la principal herramienta del

marketing interno que maneje la percep-

ción general de la calidad de servicio de

los clientes que la Clínica y revierta la dé-

bil relación hallada.

Tabla 5

Relación entre marketing interno y certidumbre

Marketing Interno

Rho de Spearman

Sig. N.

Certidumbre

,309

.000 188

Relación entre Marketing Interno y Empatía.

En la Tabla 6, se demostró que existe una

débil relación entre Marketing Interno y

Empatía de r =0.351**. Este resultado de-

manda que el colaborar de la Clínica Ame-

ricana de Juliaca, debe ponerse en el lu-

gar del cliente y satisfaga sus expectativas

de consumo con mayor calidad. Es nece-

sario que el Marketing Interno, se empo-

dere en el personal interno y asuman con

mayor fuerza el compromiso con el

cliente. Tengan mayor deseo de compren-

der las necesidades del cliente externo y

encuentren mayor respuesta a las expec-

tativas del servicio que desea encontrar el

consumidor.

Cesar Valera Durand

Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (27-39)

ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)

Tabla 6

Relación entre marketing interno y empatía

Marketing Interno

Empatía

Rho de Spearman

,351

Sig.

.000

188

Conclusión

Este trabajo de investigación permitió

identificar cinco dimensiones relevantes

de la calidad de servicio, es a saber: Tan-

gibilidad, confiabilidad, respuesta, certi-

dumbre y empatía en la Clínica Americana

de Juliaca.

Los resultados obtenidos proporciona-

ron evidencias empíricas a la calidad de

servicio dado por Parasuraman, Zeit y Be-

rry (1991), de la siguiente manera: Emer-

gió luego del análisis respectivo de los da-

tos referentes a ello que las dimensiones

Tangibilidad y Confiabilidad tuvieron una

relación moderada (0.4 – 0.6) con el Mar-

keting Interno. Una evidencia que pone de

manifiesto la importancia que tiene para

los clientes y para procurar la mejora de lo

que respecta al Marketing Interno de los

colaboradores de la Clínica. Estos resulta-

dos permitieron analizar la percepción que

tuvieron los clientes respecto a la calidad

de servicio y la importancia que tiene la

aplicación del Marketing Interno en gene-

rar valor agregado y generar ventaja com-

petitiva diferenciada en la competencia.

Los usuarios son cada vez más exigentes

en relación con: Las instrucciones, cobros

y operaciones correctas, atención rápida

al cliente, confianza en los servicios, se-

guridad en las instalaciones y servicios,

amabilidad, espacios físicos limpios y

agradables (tangibilidad y confiabilidad).

Entonces, el marketing interno del colabo-

rador de la Clínica debe tener presente es-

tos atributos para que los intereses de la

organización y personal se ajuste a la per-

cepción e intereses del cliente.

En suma, a propósito de las dimensio-

nes Respuesta, Certidumbre y Empatía se

halló que existe una relación baja (0.2 –

0.4), con el marketing interno. Estos resul-

tados deben ser atendidos en el corto

plazo toda vez que tienen influencia di-

recta en la percepción y expectativas de la

calidad de servicio que oferta la organiza-

ción. Es necesario que la administración

de la Clínica desarrolle un Marketing In-

terno para hacer conocer y mantener buen

funcionamiento del personal y afianzar la-

zos socioeconómicos entre los empleado-

res y empleados.

Finalmente, los empleados deben cau-

sar buena impresión en el cliente. Es el

capital humano el punto focal del Marke-

ting Interno por medio del cual se debe

desarrollar estrategias que reditúe mayor

ventaja competitiva frente a los clientes.

Sin dejar de tomar en cuenta que los clien-

tes buscan encontrar respuesta, disposi-

ción y voluntad en los empleados y éstos

estén dispuestos a ayudarlos, a satisfacer

sus necesidades lo más pronto y rápido

posible.

Cesar Valera Durand

Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (27-39)

ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)

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