Factores clave en la gestión de personas, benchmarking: “Los mejores

lugares para trabajar” y Productos Unión

Key factors in people management, benchmarking: “The best places

to work” and Union Products

Luis Herrera

EPG. Ciencias Empresariales, Universidad Peruana Unión

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO

Resumen

Historia del artículo

Recibido: julio de 2019

Aceptado: setiembre de

2019

Palabras clave:

Gestión de personas;

benchmarking, confianza;

credibilidad.

La investigación compara factores clave de gestión de

personas en Productos Unión respecto de los Mejores lugares para

trabajar utilizando una muestra de 234 trabajadores obtenida por

muestreo no probabilístico y en el cual el instrumento global

alcanza un alpha de conbrach de 0.961, el estudio es descriptivo

cuantitativo y transversal hallándose que la confianza de los

trabajadores en sus mandos está por debajo de los Mejores en -

34.34 %, la credibilidad -32 %, el respeto -36 % y la imparcialidad -

34 %, la experiencia de compañerismo -32.25 % y el sentimiento

de orgullo en -25.83 %, existen diferencias estadísticamente

significativas en los promedios de los factores claves de gestión de

personas en Productos Unión respecto de los Mejores lugares para

trabajar, la integridad y la falta de competencias de los mandos

respecto de los Mejores debilita la confianza de los trabajadores, a

esto se suma la falta de apoyo y recursos para las tareas, el interés

en el trabajador como persona, el trato justo y la equidad en

recompensas pero a pesar de la insatisfacción laboral que generan

los mandos y los compañeros de trabajo, casi 60% de los

trabajadores considera a Productos Unión como un gran lugar

donde trabajar, la calificación no se sustenta en la aplicación de

buenas prácticas en la gestión de personas sino en convicciones

religiosas, el Señor es el dueño de la Institución y se llega allí para

servirle, por eso la lealtad y el orgullo y la razón por lo que existe la

oportunidad de obtener mejores resultados organizacionales, de

retener y atraer el talento, administrando los factores claves de

gestión de personas, basada en motivadores extrínsecos como

sucede en los Mejores lugares para trabajar.

Abstract

The research compares key factors of people management in

Products Union with respect to the Best places to work. It uses a

sample of 234 workers obtained by non- probabilistic sampling and

where the global instrument reaches a conbrach alpha of 0.961. The

study is descriptive, quantitative and transversal. It found that the

trust of workers in their leadership is below the Best at -34.34%,

credibility -32%, respect -36% and impartiality -34%, the experience

of fellowship -32.25% and the feeling of pride in - 25.83%. There

are statistically significant differences in the average of the key

factors of people management in Products Union with respect to the

Best places to work. The integrity and lack of competences of the

leadership regarding the Best, weakens the trust of the workers.

* Autor de correspondencia: Luis Herrera; e-mail: luisherrera@upeu.edu.pe

Luis Herrera

Keywords:

Key factors of people manage-

ment; trust; credibility; respect;

impartiality; fellowship; pride;

Best places to work.

To this is added the lack of support and resources for the tasks, the

interest in the work as a person and the fair treatment and fairness in

rewards. Despite the job dissatisfaction generated by the managers

and co-workers, almost 60% of the workers consider Products Unión

a great place to work. The qualification is not based on the application

of good practices in the management of people, but on religious con-

victions. The Lord is the owner of the Institution and people come

there to serve him. This is the reason for loyalty and pride and why

there is an opportunity to obtain better organizational results, retain

and attract talent, and manage the key factors of people management,

based on extrinsic motivators as in the Best places to work.

Introducción

Reconociendo la importancia del capi-

tal humano en la organización, los adven-

tistas del séptimo día han desarrollado in-

dagaciones sobre el clima laboral con re-

sultados de insatisfacción, pero con

compromiso en varias investigaciones

(Herrera, 2007; Sauco, 2014; Vergara,

2015). Una encuesta que midió la percep-

ción de los trabajadores de la producción

en Productos Unión respecto del clima or-

ganizacional en el 2014 reveló importan-

tes índices de insatisfacción (Azo, 2014).

Conforme al conocimiento, el desem-

peño de los colaboradores y los resulta-

dos de la organización están condiciona-

dos por cómo los individuos perciben su

entorno laboral (Marvel, Rodríguez & Nu-

ñez, 2011), quienes a su vez actúan im-

pulsados por motivaciones extrínsecas,

intrínsecas o trascendentes presentes en

cualquier acción, aunque con peso distinto

(Suarez, 2003). Sabido esto, en el compe-

titivo mundo empresarial “constituirse en

un buen lugar para trabajar ha pasado de

ser una situación deseable a una cre-

ciente necesidad” (Great Place to Work,

2013).

Great Place to Work (ob. cit), se ha de-

dicado a investigar a nivel mundial por

más de 30 años, qué es lo que hace que

las personas conciban una organización

como un buen lugar para trabajar, sos-

tiene que los Mejores Lugares para Traba-

jar son el resultado de la gestión de facto-

res claves como: la confianza y sus atribu-

tos credibilidad, respeto e imparcialidad; el

orgullo y la camaradería (Barbosa, 2012).

Además, personas externas a la orga-

nización que han explorado organizacio-

nes las cuales ocupan un lugar en las lis-

tas de Los Mejores para Trabajar, han pre-

sentado evidencias que estas “disfrutan

no sólo de una fuerza laboral estable y po-

sitiva sino también de ventajas en rendi-

miento” (Smithey, Gerhart & Scott, 2003;

Rodríguez, 2012).

Ahora bien, con el propósito de fortale-

cer los factores claves en la gestión de

personas para desarrollar la competitivi-

dad organizacional en Productos Unión,

subyace la siguiente pregunta de investi-

gación: ¿qué resultados significativos se

obtienen en la identificación de los facto-

res claves en la gestión de personas, me-

diante el benchmarking o evaluación com-

parativa entre Los Mejores Lugares para

Trabajar y Productos Unión?, y en el es-

quema de la investigación descriptiva

cuantitativa y transversal, se estudia la va-

riable simultáneamente en determinado

momento haciendo un corte en el tiempo,

partiendo de la hipótesis de que existen di-

ferencias significativas en los factores cla-

ves de gestión de personas en Productos

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Unión con respecto al promedio de los

Mejores Lugares para trabajar en el Perú,

se evalúan los resultados significativos

que se obtienen en la identificación de los

factores claves en la gestión de personas,

mediante el benchmarking realizado entre

Los Mejores Lugares para Trabajar y Pro-

ductos Unión.

Materiales y métodos

Participantes

La unidad de observación son los colabo-

radores de Productos Unión en el 2016,

317 a nivel nacional. La muestra de 234

trabajadores de la planta de Productos

Unión se obtiene por el método de mues-

treo de tipo no probabilístico, que corres-

ponde al tipo de muestreo por convenien-

cia.

En la Tabla 1 se visualiza la cantidad

de personas encuestadas según el área

de trabajo.

Tabla 1

Cantidad de personal encuestado según áreas de trabajo

Área

Frecuencia

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Distribución

15,4

Administración

9,8

25,2

Logística

3,8

29,1

Calidad/Servicios

6,0

35,0

Producción

32,1

67,1

Ventas

32,9

100,0

Total

234

100,0

Fuente: Data de cuestionario

Instrumento

Se usa como cuestionario el Trust In-

dex elaborado por Great Place to Work

empleado y aplicado en 50 países, a más

de 6,200 organizaciones a nivel mundial y

10 millones de empleados que permite

diagnosticar el clima organizacional y

comprender lo que hace de un centro de

labor un excelente lugar de trabajo.

El cuestionario se entregó a la coordi-

nadora de talento humano de la Industria

para aplicarlo en reuniones por áreas pro-

gramadas a través de las gerencias de lí-

nea. Terminado cada cuestionario anó-

nimo, fue devuelto a fin de proteger la per-

tenencia de la información. Para el

análisis de los datos se utiliza el software

SPSS, en la Tabla 2 se presentan los da-

tos procesados a propósito de la consis-

tencia interna del cuestionario de percep-

ción.

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Tabla 2

Consistencia interna

Dimensión

N°de ítems

Alpha

Confianza

0.946

Orgullo

0.777

Compañerismo

0.842

Total 58

0.961

Fuente: Data, cuestionario de percepción

Ahora bien, en la Tabla 3 se presentan

las dimensiones, indicadores e ítems del

instrumento de recolección de los datos.

Tabla 3

Dimensiones, indicadores e ítems del instrumento de recolección de datos

Comunicación 7,8,14,19,

Confianza

Credibilidad

Respeto

Habilidad gerencial 20,21,25,26,45,57

Integridad 32,35,41,49

Apoyo profesional 2,9,10,15

Colaboración 16,22,

Interés como persona 3,27,36,43,47,50,53

Imparcialidad

Equidad en recompensas 4,11,18,52

Ausencia de favoritismo 23,29,42

Orgullo

Trato justo 28,33,37,44,46

Trabajo individual 12,54

Trabajo en equipo 5,17

Imagen corporativa 24,30,38,51

Compañerismo

Familiaridad 31,34,40

Hospitalidad 1,13,55,56

Sentido de equipo 6,39,48,58

Fuente: Elaboración propia

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Las respuestas del Trust Index elabo-

rado por Great Place To Work que se pre-

sentan en porcentajes con respecto al to-

tal de la población, están considerando el

siguiente significado (Rodríguez, 2012):

Opción 1 y 2: El colaborador no tiene

una percepción positiva del aspecto con-

siderado.

Opción 3: El colaborador percibe incon-

sistencia en el aspecto considerado o se

encuentra indeciso o apático.

Opción 4 y 5: El colaborador tiene una

percepción positiva del aspecto conside-

rado.

Análisis de datos

El cuestionario elaborado por Great

Place To Work se entregó a la coordina-

dora del talento humano de Productos

Unión para aplicarlo en reuniones por

áreas programadas a través de las geren-

cias de línea. Terminado cada cuestiona-

rio anónimo, fue devuelto para asegurar la

protección de la información.

Ahora bien, la investigación es descrip-

tiva cuantitativa y transversal por cuanto

se estudia la variable simultáneamente en

determinado momento haciendo un corte

en el tiempo. El benchmarking se desarro-

lla desde la perspectiva que tiene el traba-

jador sobre su organización como un todo

y se contrasta con el ranking de los 45 Me-

jores Lugares para Trabajar en el Perú del

2013

Para el análisis de los datos se utiliza

el software SPSS y se opta por utilizar una

prueba no paramétrica para la contrata-

ción de la hipótesis (comparación de dos

muestras independientes), que en este

caso es la U Mann Whitney.

Resultados y Discusión

Resultados 1

En el modelo de benchmarking un ex-

celente lugar para trabajar en la perspec-

tiva del empleado es el resultado de la sa-

tisfacción laboral por la relación del traba-

jador con sus mandos basada en la

confianza; la relación del empleado con

sus pares, colegas y compañeros, donde

disfruta de la gente con la que trabaja de-

nominada compañerismo o camaradería;

y la relación del empleado en su actividad

y la firma en donde labora que genera un

sentimiento de orgullo “por la labor propia

y por el entorno en el que trabaja, a nive-

les de departamento u organización”.

(Hernández & Victoria, 2009, pp. 141).

Ahora bien, la confianza es fundamental

para construir un buen lugar para trabajar

y uno de los principios de Deming para la

gestión y transformación de la eficacia

empresarial (Anderson, et al., 1994).

Como actitud individual (Acquarone &

Stang, s/f), la confianza es requisito indis-

pensable para quienes lideran personas

con el propósito de alcanzar objetivos y

producir cambios (Spaemann, 2005), y

una condición de trabajo para la producti-

vidad en la teoría Z de William Ouchi (Gar-

cía, Posada & Hernández, 2014). Sin em-

bargo, si podemos visualizar en la figura

1, la figura de una gaviota, veremos tam-

bién que el ala más caída en la Industria

respecto a los Mejores (-34.34) es preci-

samente la confianza con un tercio por de-

bajo del promedio de quienes están califi-

cando como marcas empleadoras (Ges-

tión, 2015), es decir donde el talento

quiere estar, organizaciones que hoy no

solo buscan atraer capacidades que agre-

guen valor sino también retenerlo y se ha-

cen atractivas alineando “los objetivos

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organizacionales con los objetivos profe-

sionales, personales y sociales de sus

empleados” (Tendencias globales en ca-

pital humano, 2014).

Es así como, la confianza es un capital

social imprescindible en la mano del líder

para la consecución de resultados organi-

zacionales, “un recurso fundamental para

crear un clima laboral estable y productivo

por la sensación de seguridad que esta-

blece (Hernández &Victoria 2009). Mien-

tras que en los Mejores más de 83% de

los colaboradores manifiesta tener con-

fianza en sus líderes, en la Industria me-

nos de la mitad expresa confianza en

quienes los lideran. Hay necesidad de que

quienes dirigen en la Industria obtengan

mayor confianza de sus colaboradores.

De modo que, sobre la plataforma de

nuestro modelo donde la confianza es el

resultado de la credibilidad depositada ha-

cia los líderes por los colaboradores, el

respeto que ellos mismos se hayan ga-

nado y la imparcialidad demostrada en

sus relaciones la figura 1 muestra la im-

portancia de desarrollar prácticas de ges-

tión de personas que contribuyan al forta-

lecimiento de estos atributos de la con-

fianza.

Sin duda alguna, el ala derecha de la

gaviota en la figura 1 también dibuja una

importante diferencia respecto de los “Me-

jores”. Al igual que la confianza el resul-

tado del compañerismo es un factor crítico

con más de un tercio por debajo del pro-

medio de los Mejores (-32.25). En un con-

texto donde los colaboradores buscan la

felicidad en el trabajo (Del Castillo & Ya-

mada, 2008), un importante 43 % de per-

sonas no declara que la industria sea un

lugar de compañerismo, y los estudios nos

dicen que “el nivel de producción depende

de la integración social, pues las personas

no actúan de forma aislada sino como

miembros de un grupo, y el trabajo es una

actividad grupal, donde el comporta-

miento está condicionado por normas o

estándares sociales” (Ramos, et al., 2007.

las cursivas son nuestras). Los teóricos

han señalado qué si la organización fo-

menta la relación de compañerismo y “ca-

maradería, el bienestar de los empleados

aumenta” (Barranco, 2016. p.9). McCle-

lland como Maslow se refieren a esta rela-

ción (Gerais, 2010) como la necesidad hu-

mana de afiliación “el deseo de experi-

mentar relaciones interpersonales cálidas

y amigables” (Barranco, 2016. p.9). “Ser

parte de una comunidad amiga que se

preocupa por uno aumenta el compromiso

afectivo con la organización y el disfrute

de las tareas. El compromiso afectivo ha

demostrado estar fuertemente relacio-

nado con la asistencia y el rendimiento en

la organización” (Otter, 2010).

Además, en el modelo Great Place to

Work el compañerismo o camaradería es

el resultado de la práctica de la fraternidad

entendida ésta como la experiencia de ser

aceptado como soy y la preocupación

existente entre unos y otros; la práctica de

la hospitalidad: en el sentido de si el lugar

físico muestra que piensan en mí y las

personas te hacen sentir como en casa;

así como la experiencia de sentirse parte

de un equipo, en el que siente que colabo-

ran con uno. Siendo así la lectura de la fi-

gura 1 estaría mostrando la necesidad de

fortalecer prácticas de fraternidad, hospi-

talidad y sentido de equipo en la Industria.

Es preciso acotar que, las más exitosas

organizaciones actualmente consiguen

retención y compromiso del talento por es-

tar “enfocadas en ser una marca de la cual

los empleados pueden estar orgullosos”

(Tendencias globales en capital humano,

2014), propietarias de un propósito inspi-

rador que se traduzca en la razón de estar

allí (Sirota, et al. 2006). Cerca de 1,2 mi-

llones de empleados de las 52 principales

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compañías de Fortune 1000 encuestados

entre el 2001 hasta 2004, reveló que una

de las principales causas por la que la mo-

tivación de los colaboradores se hace sos-

tenible en el tiempo es el sentimiento de

orgullo (Sirota, et.al, 2006). El sentimiento

de orgullo en los colaboradores por los re-

sultados de una marca de la que se saben

participes del proyecto los hace más pro-

ductivos (Chafla, 2014, p.9) y de mayor

rendimiento (Páez, s/f, p.14).

Según la figura 1 cerca de 7 de cada 10

de los trabajadores de la Industria mani-

festaron sentir orgullo de servir allí, sin

embargo, en los Mejores el orgullo existe

en 9 de cada 10, respecto del promedio el

valor se cifra en -25.83, es el factor en ne-

gativo menos distante de este grupo de

tres. En nuestro modelo de benchmarking

el orgullo del colaborador se mide por el

sentimiento de satisfacción que tiene res-

pecto de su rol particular en la empresa, el

mismo que se desarrolla a partir de perci-

bir que sus contribuciones son especiales

y únicas para la organización; por el sen-

timiento del colaborador por ser miembro

del equipo, por los logros de este y por el

sentimiento de las personas frente al pa-

pel de la empresa en la comunidad que

proviene de su reputación general o en el

sector, de su habilidad para satisfacer las

necesidades de sus clientes y de su com-

promiso con la comunidad en la que está

localizada (Mercantil, s/f).

La postura de la gaviota con sus dos

alas inclinadas dibujadas en la Figura 1,

evidencia mayores debilidades en los fac-

tores claves de gestión de personas como

ser la confianza que sienten los colabora-

dores hacia quienes los lideran, siendo

este el principal factor crítico, y luego la

experiencia de compañerismo dentro de la

organización. Productos Unión necesita

privilegiar prácticas que fortalezcan estos

factores para obtener mejores resultados

organizacionales.

Figura 2

Comparación de los factores claves confianza, orgullo y compañerismo en Productos Unión respecto de

Los Mejores Lugares para Trabajar

Fuente: Elaboración Propia

Luis Herrera

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Resultados 2

En la Figura 2, Figura de la gaviota, se ob-

serva el comportamiento de los atributos

de la Confianza en Productos Unión res-

pecto de los Mejores lugares para trabajar

donde el trato con respeto (observado a

través del apoyo profesional, participación

o colaboración e interés como persona) es

el factor que ocupa la posición más crítica

del grupo. A saber, tratar con respeto a los

colaboradores es la fuente principal del

aumento de la productividad según inves-

tigaciones sobre empresas sobresalientes

(Gómez, 2015) y la forma como son trata-

das las personas aumentan o disminuyen

las fortalezas y debilidades de una organi-

zación, pueden ser fuente de éxito como

de dificultades (Chiavenato, 2009, p.11).

Menos de la mitad de los trabajadores de

la Industria consideran que existe un trato

con respeto de parte de quienes los lide-

ran y respecto del promedio de los Mejo-

res este es el atributo que más debilita la

confianza en los líderes.

Otro valor crítico en la Figura 2, es la

percepción de imparcialidad en la fábrica

(observado en la equidad en recompen-

sas, ausencia de favoritismo y trato justo),

más de la mitad de los colaboradores con-

sidera que existe un trato parcializado de

parte de quienes los lideran. Y un compo-

nente básico de la confianza de los em-

pleados en la organización es la

imparcialidad porque disminuye la incerti-

dumbre respecto de lo que por actos pro-

pios se puede esperar de la organización

(Barranco, 2016). Únicamente en condi-

ciones imparciales se obtienen resultados

imparciales (Caballero, 2006).

La credibilidad (impulsada por la comuni-

cación, habilidad gerencial y la integridad),

es el tercer atributo crítico observable que

debilita la confianza en la industria de ali-

mentos, casi la mitad de los colaboradores

no le da credibilidad a quienes los dirigen

y solamente se es más eficaz persua-

diendo cuando se goza de credibilidad

(Tormala & Petty, 2004).

Mientras que en los Mejores arriba del

80% en promedio de los trabajadores

otorga credibilidad a sus líderes, conside-

ran que son tratados con respeto por ellos

y perciben que son imparciales, en Pro-

ductos Unión casi la mitad de ellos no les

confiere credibilidad y menos de la mitad

considera que son tratados con respeto y

que son imparciales.

Para que los líderes puedan obtener la

confianza de sus colaboradores es nece-

sario fortalecer prácticas de respeto hacia

ellos, de imparcialidad en la organización

y desarrollar credibilidad trabajando

desde los impulsores de cada uno de es-

tos (figura 2).

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Figura 2

Comparación de los factores claves atributos de la confianza: credibilidad, respeto e imparcialidad, en

Productos Unión respecto de los Mejores lugares para trabajar.

Fuente: Elaboración Propia

Los hallazgos evidencian un problema

de fondo como ser la necesidad de mejo-

rar los perfiles de puesto para los mandos

y de capacitaciones para las posiciones

directivas. Líderes que gocen de la credi-

bilidad de los colaboradores repercutirá

positivamente en los resultados organiza-

cionales.

Resultados 3 x

Gracias a la aplicación del estadístico no

paramétrico U Mann Whitney, se eviden-

cia los resultados de los factores con-

fianza, orgullo y compañerismo tienen un

coeficiente de 1500.00 (p=0.000); 0.000

(p=0.001) y 0.000 (p=0.000) respectiva-

mente; siendo que el nivel de significancia

es menor al 0.05 en los tres factores de

comparación, se afirma que existen dife-

rencias significativas en los factores cla-

ves confianza, orgullo y compañerismo en

Productos Unión respecto de los Mejores

lugares para trabajar en el Perú, eviden-

cias a continuación en la Tabla 4.

Tabla 4

Nivel de significancia de los factores claves: confianza, orgullo y compañerismo

Factores

Productos Unión

Los Mejores

U Sig. (p-valor)

(rango medio) (rango medio)

Confianza

20.04

58.96

1500.00

0.000

Orgullo

4.50

12.50

0.000

0.001

Compañerismo

6.00

17.00

0.000

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Resultados 4

A razón de visibilizar el Coeficientes de

U Mann Whitney de los factores claves de

gestión de personas en Productos Unión

con respecto a los Mejores Lugares para

trabajar en el Perú incluyendo todas sus

dimensiones e indicadores se devela lo

contentivo como sigue. El resultado obte-

nido al analizar la hipótesis general, indica

que existen diferencias significativas en

los factores claves de gestión de personas

en Productos Unión con respecto a los

Mejores Lugares para trabajar en el Perú.

El coeficiente U de Mann Whitney es de

8.00

con un nivel de significancia p de

0.000, la Tabla 5 afirma la existencia de

diferencias entre los factores clave de

gestión de personas.

Tabla 5

U de Mann-Whitney 8,000

Sig. asintótica (bilateral) ,000

a. Variable de agrupación: P. Unión / Los Mejores lugares

Conclusión

Existen diferencias significativas entre

los factores claves para la gestión de per-

sonas del Modelo Great Place to Work, la

confianza, la credibilidad, el respeto, la im-

parcialidad, el orgullo y el compañerismo

en Productos Unión respecto de los Mejo-

res lugares para trabajar en el Perú (U de

Mann Whitney, p = 0.000).

De modo que, la confianza es el factor

clave de gestión de personas más crítico

en Productos Unión respecto del prome-

dio de los Mejores lugares para trabajar (-

34.34). Una mitad de las personas en la

fábrica no manifiesta confianza en sus

mandos y la organización. Al igual que el

compañerismo o la camaradería (-32.25),

ambos factores tienen resultados de más

de un tercio por debajo de los Mejores.

Casi la mitad de los trabajadores en la In-

dustria no expresa satisfacción por la rela-

ción de compañerismo existente. El senti-

miento de orgullo, otro de los factores

clave, mantiene igualmente una distancia

importante respecto de los Mejores luga-

res para trabajar más allá de -25 %.

Es así como, la confianza en Productos

Unión respecto a los Mejores está debili-

tada por los factores claves que la alimen-

tan: casi la mitad de los trabajadores en la

industria considera que quienes los lide-

ran no son personas de credibilidad

(46.33%), el mayor número de personas

sienten que no son tratadas con respeto

(52.61%) y más de la mitad de las perso-

nas considera que quienes los dirigen no

son imparciales (52.33).

Sin duda alguna, la credibilidad de los

mandos (- 32.69) está mermada principal-

mente por la integridad, menos del 50%

les otorga confiabilidad a sus acciones y

palabras. Por sus habilidades gerenciales,

más de la mitad observa que en los pues-

tos de trabajo no están las personas ade-

cuadas, cerca del 50% considera que los

líderes carecen de competencias necesa-

rias para la gestión. Y mermada por la ne-

cesidad de mejoras en la comunicación,

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casi una mitad de personas percibe que

los superiores no están accesibles, y que

ellos, los trabajadores no reciben informa-

ción oportuna incluso sobre cambios que

pueden afectar el trabajo.

Ahora bien, el sentimiento en el perso-

nal de no ser tratados con respeto (-

36.12) tiene entre sus principales razones:

los beneficios económicos y no económi-

cos que se recibe por su servicio en la or-

ganización (interés como persona). El in-

terés de los mandos por su desarrollo pro-

fesional (apoyo profesional), el hecho de

no tener las facilidades cuando hay nece-

sidad de usar un tiempo libre para atender

asuntos de importancia, la inseguridad fí-

sica de la fábrica para trabajar (interés

como persona) y la falta de reconoci-

miento individual por el buen trabajo y el

esfuerzo extra dedicado (apoyo profesio-

nal).

Asimismo, la percepción de la impar-

cialidad de los superiores hacia los traba-

jadores se traduce, entre otros, principal-

mente: por no encontrar un trato justo

cuando les asiste la razón (trato justo), no

recibir una justa recompensa por las ga-

nancias que tiene la organización, no en-

contrar una justa proporción entre lo que

él como trabajador entrega o produce y lo

que gana, y observar que los reconoci-

mientos especiales son sólo para unos po-

cos (equidad en recompensas).

No obstante, el trabajo individual y el

trabajo en equipo en Productos Unión son

los indicadores que mejor influyen sobre

el factor clave orgullo. El 75% de los tra-

bajadores considera que lo que hacen no

es solamente un trabajo, la actividad que

desarrollan y a la cual se dedican tiene un

significado superior que los llena de orgu-

llo, y que se ve acrecentado por lo que

sienten logran además de manera colec-

tiva.

Indudablemente, la relación de cama-

radería entre pares, colegas y compañe-

ros en la cual el trabajador debe disfrutar

de la gente con la que trabaja, muestra im-

portantes necesidades, entre otras, falta

de hospitalidad cuando un colaborador

llega a un nuevo grupo de trabajo, apoyo

de los colegas cuando se les necesita

(sentido de equipo), y preocupación por

las dificultades personales del colabora-

dor (familiaridad).

Definitivamente, a pesar de la insatis-

facción laboral que generan los mandos y

las características de relación con los

compañeros de trabajo casi 60% de los

trabajadores considera que Productos

Unión es un gran lugar donde trabajar. La

razón se explica porque detrás de su acti-

vidad profesional, productiva, comercial y

de negocio, tiene la misión religiosa de

compartir su fe y su esperanza (White,

2011e), trabajar aquí es considerado un

honor y una responsabilidad de las más

sagradas pues es una institución del Se-

ñor, él es su dueño, “su influencia y su

ejemplo contribuirán mucho para ayudar o

para estorbar a la institución en el cumpli-

miento de su misión” (White, 2011f).

Dicho de otra manera, Productos Unión

al ser una dependencia de la Iglesia Ad-

ventista del 7mo día tiene una misión par-

ticular que cumplir que la convierte en un

gran lugar para trabajar, no es cualquier

institución, el dueño es el Señor, se llega

allí para servirle. Para la mitad de la po-

blación este factor religioso y de misión

son suficientes para otorgarle el califica-

tivo de un gran lugar para trabajar al mar-

gen de si existen o no buenas prácticas de

gestión de personas.

Esta motivación intrínseca que es el

motor de los trabajadores no significa que

dejen de sentir las carencias existentes

que les genera insatisfacción y que ellos

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mismos consideran que deberían corre-

girse. Las razones para elegir a Productos

Unión como un gran lugar para trabajar,

no se sustentan en la aplicación de bue-

nas prácticas en la gestión de personas.

Por el contrario, los valores porcentuales

de las buenas prácticas en los factores

claves de gestión de personas se distan-

cian, en el 80% de los casos, en no menos

de un tercio respecto del promedio de los

Mejores lugares para trabajar

En suma, los colaboradores de la in-

dustria evidencian lealtad y dedicación a

la organización a partir de una convicción

religiosa, pero con importantes niveles de

insatisfacción laboral respecto de los Me-

jores lugares para trabajar. Los estudios

relacionados en otras. Organizaciones ad-

ventistas (Herrera, 2007; Sauco, 2014;

Vergara, 2015) en los cuales se encontra-

ron resultados parecidos de acuerdo a es-

tos hallazgos obedecerían también a la

necesidad de una administración más téc-

nica del capital humano.

Finalmente, un manejo más técnico del

capital humano que sume a la ya existente

motivación intrínseca las comprobadas

ventajas de una buena administración de

los factores clave de gestión de personas,

basada en motivadores extrínsecos, como

sucede en los Mejores lugares para

trabajar redundará no sólo en una mayor

satisfacción laboral de los colaboradores,

sino también en la retención y atracción

del talento y por ende en alcanzar mejores

resultados organizacionales.

Recomendaciones

Considerando que la presente investi-

gación es un trabajo de benchmarking, se

sugiere trabajar de manera puntual en la

influencia de la fe adventista como fuente

de motivación intrínseca.

Además, es preciso elaborar, imple-

mentar y sostener estrategias de motiva-

ción extrínseca, enfocadas en atender los

factores claves de gestión de personas de

acuerdo al modelo Great Place to Work,

priorizando los indicadores críticos como

ser el tema: remuneraciones, compensa-

ciones, incentivos, ambiente físico, herra-

mientas o equipos de trabajo, trato, capa-

citaciones, comunicación y liderazgo.

Finalmente, se exhorta e invita a la Ge-

rencia de Productos Unión a aplicar cues-

tionarios a fin de realizar benchmarking

sobre los factores clave de gestión de per-

sonas en otras instituciones patrocinadas

por la Iglesia Adventista del Séptimo Día.

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