Maritza Soledad Arana Rodríguez *
a
Escuela de Posgrado Ciencias Empresariales, Universidad Peruana Unión
INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO
Resumen
Historia del artículo
Recibido:
Aceptado:
Palabras clave:
Cultura organizacional, implicación,
consistencia, adaptabilidad, misión,
gestión del conocimiento
La presente investigación, tuvo como objetivo validar las
relaciones de tipo causal entre los componentes de la cultura
organizacional y los componentes de la gestión del conocimiento
de los docentes de las facultades de la Universidad Peruana Unión
en sus tres campos: Lima, Juliaca y Tarapoto. La investigación
tiene un enfoque cuantitativo, y es de tipo explicativo causal, el
diseño de la investigación es no experimental de corte transversal.
La muestra estuvo conformada por 416 docentes de la sede Lima
y las filiales en Juliaca y Tarapoto. Para la medición de la variable
cultura organizacional, se utilizó el instrumento de Denison, que
consta de 4 dimensiones: implicación, consistencia, adaptabilidad
y misión, con un total de 60 ítems, y para la variable de gestión del
conocimiento el instrumento de Albacete, que consta de 3
dimensiones: creación, acumulación y transferencia, de 15 ítems,
el análisis de confiabilidad según el Alfa de Cronbach tuvo como
resultado 0.984 y 0.962 respectivamente. Los resultados que se
obtuvieron a través de un sistema de ecuaciones estructurales,
evidencian la bondad de ajuste de ambos modelos teóricos con un
pvalue >0.05, además la aceptación de las hipótesis planteadas, se
halló el efecto significativo entre los predictores de la cultura
organizacional en la gestión del conocimiento, la misión tuvo mayor
efecto con un coeficiente de 0.408, seguido por la implicación con
un coeficiente de 0.396, luego la adaptabilidad con un coeficiente
de 0.312 y finalmente, la consistencia con un coeficiente de 0.154.
Lo que determina que la misión y la implicación son factores fuertes
en la gestión del conocimiento, y la adaptabilidad y consistencia son
factores que aún se deben mejorar. Concluyendo que, la cultura
organizacional como conjunto de creencias, valores y prácticas que
identifican a la institución y guían el accionar hacia el logro de los
objetivos y metas; incide en el proceso de la gestión del
conocimiento medido en la creación, difusión y aplicación del
conocimiento del personal docente de la universidad en sus tres
campos en conjunto.
Abstract
The objective of this research was to validate the causal
relations between the components of the organizational culture and
the components of the knowledge management of the teachers of
the faculties of the Universidad Peruana Unión in its three fields:
Lima, Juliaca and Tarapoto. The research has a quantitative
approach, and is of a causal explanatory type, the research design
is non-experimental cross-sectional.
* Autor de correspondencia: Maritza Soledad Arana Rodríguez; e-mail: marana@upeu.edu.pe
67
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Keywords:
Introducción
La cultura organizacional es un deter-
minante estratégico en el logro de los ob-
jetivos de las organizaciones, en sentido
ontológico, la cultura es considerada inhe-
rente a la existencia del hombre (Sánchez,
2017), reflejándose a través de los actos e
interacción con sus semejantes. Lo cual,
de acuerdo con Guillén & Aduna (2008),
se manifiesta en el conjunto de valores
que comparten los miembros de una so-
ciedad, los cuales dan sentido a su inter-
acción. Partiendo de estos supuestos y
apuntando al ámbito de la organización;
tal como la define Robbins (1999), unidad
social conformada por dos o más perso-
nas que funcionan con una relativa conti-
nuidad para lograr una meta o metas co-
munes. Es notorio el interés que el estudio
de la cultura ha venido cobrando desde el
siglo pasado en relación a la mejora de la
gestión de las organizaciones.
Según Arias & Heredia (2015), las or-
ganizaciones se encuentran inmersas en
un medio cultural del cual no pueden sus-
traerse. Determinando, además, las prác-
ticas administrativas entre las que se en-
cuentra la gestión del conocimiento, Aha-
rony (2011), la define como el al proceso
global de actividades que afectan al cono-
cimiento: su creación, captura, identifica-
ción, organización, almacenaje, represen-
tación, transferencia y reúso. Para Del-
gado (2012), se trata de la tarea de
desarrollar y explotar los recursos tangi-
bles e intangibles del saber de una em-
presa. Considerando tangibles a las pa-
tentes, licencias, información sobre clien-
tes, proveedores, productos y
competidores; por intangibles a los cono-
cimientos y experiencias de los emplea-
dos, el know-how, etc.
Para posibilitar que una organización
alcance sus metas y objetivos (IFLA,
The sample consisted of 416 teachers from Lima headquarters and
subsidiaries in Juliaca and Tarapoto. For the measurement of the or-
ganizational culture variable, the Denison instrument was used,
which consists of 4 dimensions: involvement, consistency, adaptabil-
ity and mission, with a total of 60 items, and for the knowledge man-
agement variable the Albacete instrument, Consisting of 3 dimen-
sions: creation, accumulation and transfer of 15 items, the reliability
analysis according to Cronbach's Alpha resulted in 0.984 and 0.962
respectively. The results that were obtained through a system of
structural equations, show the goodness of fit of both theoretical mod-
els with a pvalue> 0.05, in addition to the acceptance of the hypoth-
eses raised, the significant effect was found among the predictors of
the organizational culture in knowledge management, the mission
had a greater effect with a coefficient of 0.408, followed by the impli-
cation with a coefficient of 0.396, then the adaptability with a coeffi-
cient of 0.312 and finally, the consistency with a coefficient of 0.154.
What determines that mission and involvement are strong factors in
knowledge management, and adaptability and consistency are fac-
tors that still need to be improved. Concluding that, the organizational
culture as a set of beliefs, values and practices that identify the insti-
tution and guide the action towards the achievement of the objectives
and goals; It affects the process of knowledge management meas-
ured in the creation, dissemination and application of the knowledge
of the teaching staff of the university in its three fields together.
Organizational culture, involve-
ment, consistency, adaptability,
mission, knowledge manage-
ment.
68
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
2009). Escenario que viene alcanzando a
las instituciones educativas, Delgado
(2012); Lee & Roth (2009), sostienen que
en las universidades, la gestión del cono-
cimiento a pesar de que estas por natura-
leza producen el conocimiento que contri-
buye el desarrollo de la sociedad no ha se
visto un esfuerzo notable en la implemen-
tación de la gestión del conocimiento
como parte de sus prácticas de gestión.
Lee & Roth (2009), analizando la gestión
del conocimiento en el contexto de la edu-
cación superior, caracterizado por esce-
narios cada vez más complejos, indican
que se requieren nuevas prácticas de ad-
ministración entre las cuales la gestión del
conocimiento juega un papel relevante.
Por su parte, Cranfield (2011), sostiene
que estos escenarios se deben a una ma-
yor responsabilidad impuesta por el go-
bierno, un mayor énfasis en la satisfacción
estudiantil la globalización, la economía
del conocimiento y los avances en las tec-
nologías de la información y comunica-
ción. Escenario en el actualmente se en-
cuentra la universidad peruana. En este
sentido, el objetivo de la presente investi-
gación fue determinar la influencia que
ejercen los componentes de la cultura or-
ganizacional sobre la gestión del conoci-
miento del personal docente en la Univer-
sidad Peruana Unión, Sedes y Filiales, pe-
ríodo 2017.
Cultura organizacional
La relevancia de la cultura organizacio-
nal radica en que es considerada un com-
ponente estratégico (Rodríguez, 2009);
(Arciniega, 2011); (Cújar, Ramos, Hernán-
dez, & López, 2013); (Carro, Sarmiento, &
Rosano, 2017). Si bien existe consenso
en el valor estratégico que posee la cul-
tura organizacional, (Carro et al., 2017),
aún no se ha llegado a un acuerdo general
en la definición de su constructo (Sán-
chez, 2017). Por un lado, se encuentra
presente la orientación femenológica de la
antropología (Pedraza, Obispo, Vásquez,
& Gómez, 2015) y por otro la perspectiva
funcionalista que deriva de los estudios de
gestión realizados en las organizaciones
con el objetivo de mejorar el desempeño
(Arciniega, 2011) y por ende los resulta-
dos organizacionales. Sin embargo, existe
un común acuerdo en la comunidad aca-
démica sobre el planteamiento ontológico
desarrollado por Schein en cuanto a los ni-
veles que conforman la cultura organiza-
cional, entre los que describe a los arte-
fectos observables, los valores expresa-
dos y manifiestos y los supuestos básicos
subyacentes.
A decir de Sánchez (2017), Schein in-
dica que la cultura es aprendida no here-
dada y esta se deriva del ambiente de tal
manera que existen manifestaciones cul-
turales a diferentes niveles de profundi-
dad. Según Mababu (2014), estos niveles
o capas fundamentales de la cultura orga-
nizacional varían en cuanto a su visibilidad
externa y resistencia al cambio. Es a partir
de la propuesta de Schein que se desarro-
llan planteamientos posteriores para el en-
tendimiento de lo que implica la cultura or-
ganizacional, entre los modelos destaca-
dos por la academia y que sirven de
fundamento a la presente investigación se
encuentran.
Modelo Cultural de Cameron y Quinn
De acuerdo con Ruiz & Naranjo (2012),
la propuesta de Cameron y Quinn para el
estudio de la cultura, propone una meto-
dología basada en el modelo de valores
de competencia en el que definen a partir
de dos dimensiones: la primera, estabili-
dad vs. flexibilidad, refiriéndose si el inte-
rés de la organización se da por el orden
69
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
y control o por el dinamismo y la discrecio-
nalidad; la segunda dimensión es la orien-
tación interna vs. orientación externa,
como valores contrapuestos que se refie-
ren a si la organización tiene una orienta-
Modelo Cultural de Denison
Siguiendo la perspectiva de que la cul-
tura organizacional es un recurso valioso
que debe ser administrado efectivamente
por el equipo directivo de toda organiza-
ción, Denison (1995, 2003), desarrolla y
plantea un modelo que mide a la cultura
organizacional como un conjunto de valo-
res y creencias orientados a la mejora del
desempeño organizacional; la metodolo-
gía es identificarla a partir de cuatro atri-
butos o características dominantes: invo-
lucramiento, adaptabilidad, consistencia y
misión. De acuerdo a Ruiz & Naranjo
(2012), estos componentes de la cultura
se desprenden de las dos dimensiones del
modelo de Cameron y Quinn (1999), sos-
teniendo la siguiente correspondencia en-
tre ellos: involucramiento = clan; adaptabi-
lidad = adhocrática; consistencia = jerár-
ción interna o externa. De la intersección
y orientación de estos cuadrantes según
su propuesta mostrada en la fig. 1 se
desarrollan las culturas de clan, adhocrá-
tica, de mercado y jerárquica.
quica y misión = de mercado. Denison et
ál. (2003), propone tres índices o subes-
calas por cada atributo o tipo de cultura te-
niendo así 12 índices en total para el mo-
delo.
El modelo de Denison ha sido amplia-
mente aceptado por la comunidad acadé-
mica, a partir del planteamiento de los
cuatro atributos rasgos o culturales se
desprenden variadas descripciones de las
mismas.
Cuya (2000), sostiene que para contar
con un modelo consistente que permita
una aproximación a la relación cultura-
efectividad organizacional conviene traba-
jar con los cuatro conceptos: participación,
consistencia, adaptabilidad y misión.
Para Carro et al. (2017), el modelo de
Denison desarrolla una teoría que rela-
Figura 1
Modelo cultural de Cameron y Quin
Fuente: Cameron y Quinn (1999) Citado por Ruiz & Naranjo (2012).
70
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
ciona la cultura con el desempeño de la
organización; presentado en un gráfico
circular dividido en cuatro sectores de in-
Bajo este modelo se determinó el estudio
de la cultura organizacional de los docen-
tes de la universidad debido al enfoque
global que plantea desde la adaptación
externa e integración interna al que debe
Gestión del conocimiento
Se parte de la comprensión de lo que
es el conocimiento, de acuerdo con No-
naka & Takeuchi (1995), quienes, conci-
ben el conocimiento como un proceso hu-
mano dinámico de justificación de la
creencia personal en busca de la verdad.
De acuerdo con su propuesta, en la gene-
ración del conocimiento se produce una
transformación del conocimiento tácito
fluencia cultural denominados: Involucra-
miento, adaptabilidad, Consistencia y mi-
sión.
apuntar una organización, aunado a la
mejora del desempeño de la misma, basa-
dos en el conjunto de rasgos culturales
determinantes para la eficiencia de sus
procesos.
de los individuos en explícito a nivel grupal
y organizativo, y cada uno de los miem-
bros de tales colectivos lo interiorizan,
convirtiéndolo de nuevo en tácito. Salcido
et al. (2013), explican que la creación del
conocimiento tácito y explícito y mediante
el diseño de procesos sociales que crean
nuevo conocimiento. Dicho proceso ge-
nera cuatro fases que son: la socializa-
ción, externalización, combinación e inter-
nalización.
Figura 2
Modelo cultural de Deninson
Fuente: Fey y Denison (2003) citado por Bonavia, Prado, & Barberá (2009)
71
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Para Segarra & Bou (2004), la concep-
ción de la espiral del conocimiento des-
taca la naturaleza activa y subjetiva del
conocimiento, representada en términos
de compromiso y creencias enraizadas en
los valores individuales. En un sentido
más amplio, Davenport y Prusak 2003 ci-
tados por Ansuattigui et al. (2013), afirman
que “el conocimiento es una mezcla fluida
de experiencia condensada, valores, in-
formación contextual e insight experimen-
tado, la cual proporciona una estructura
para la evaluación e incorporación de nue-
vas experiencias e informaciones que per-
miten mejorar los procesos atendiendo a
la solución de problemas. La importancia
del conocimiento radica en tanto pueda
ser utilizado para generar acciones de
creación de valor para la organización (De
Aparicio, 2009); (Morales, 2012), Es pre-
ciso saberlo utilizar de la forma más efi-
caz, entendiendo que las organizaciones
requieren saber gestionar el conocimiento
y su pertinencia, más que producirlo (Ber-
nal, Fracica, & Frost, 2012); (Liberona &
Ruiz, 2013).
Porque es sobre la base del conoci-
miento que se engendren ideas de cambio
permanente para los procesos de innova-
ción, bases de competitividad y bienestar
social como parte de los objetivos y metas
estratégicas de toda organización (Sán-
chez et al., 2013). Evidenciando que el co-
nocimiento organizacional es clave para el
éxito de las estrategias y su gestión es
una nueva metodología que permite cola-
borar en la administración y desarrollo del
conocimiento. De acuerdo a los académi-
cos, Macías & Aguilera (2012); Delgado
(2012) y Liberona & Ruiz (2013), se debe
destacar la importancia de la distinción en-
tre datos, información y conocimiento se-
gún la fig. 4 Indicando que los datos son
registros discretos de determinados even-
tos, organizados con un formato.
De igual modo, Medina et al. (2013), al
establecer la diferencia entre información
y conocimiento, parten del hecho que la
información es un conjunto de datos que
presenta cierto grado de asociación entre
sus elementos dando como ejemplos: las
Figura 3
Espiral del conocimiento
Fuente: Tomada de Nonaka y Takeuchi (1998).
72
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
bases de datos (pilares de los sistemas de
información) organizadas en registros (ca-
sos individuales) y estos a su vez en cam-
pos (variables) que responden a cuestio-
nes como: cuál, quien, cuando, donde,
cuantos. Enfatizando que la colección de
información no es conocimiento.
A este respecto Liberona & Ruiz
(2013), refieren que por lo general, se ha-
bla de gestión sofisticada de información
en vez de gestión del conocimiento, dado
que es más sencillo gestionar información
que conocimiento. Lee & Roth (2009),
sostienen que esta situación crea confu-
Para Alavi & Leidner (1999), la gestión del
conocimiento es un ciclo de procesos, que
va desde la creación, almacenamiento,
transferencia y aplicación, en el que las
personas tienen un papel determinante,
porque deberán hacer uso del conoci-
miento de acuerdo con la persona y mo-
sión, porque no es lo mismo hablar de
gestión de información y gestión del cono-
cimiento.
En cambio, el conocimiento es una mezcla
de experiencias, valores e información
dentro de un marco conceptual (Benítez,
Uriona, Varvakis, & North, 2014); (Magaña
et al., 2013). Para Rooney & Schneider
(2005), el conocimiento se crea y se aplica
por las personas a diferencia de los datos
y la información, que pueden ser almace-
nados y transferidos por las Tecnologías
de la Información y Comunicación Social
(TICs) y medios similares.
mento indicados, lo que conllevará a la
creación de nuevos conocimientos o la
modificación de los existentes, dado que
cada persona posee constructos y estruc-
turas mentales que los diferencian de los
demás. Como lo muestra la Figura 5.
Figura 4
Jerarquía del conocimiento. Adaptado por Liberona & Ruiz (2013).
Fuente: Bender y Fish (2000).
73
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
De acuerdo con la indagación biblio-
gráfica en el ámbito de la gestión organi-
zacional se presentan los modelos que
fueron desarrollados con un enfoque ha-
cia la mejora del desempeño, los cuales
sirven de fundamento teórico al plantea-
miento de la presente investigación.
Modelo de Skandia Navigator
También llamado Modelo de Meyer Y
ZacK, Skandia fue la primera compañía
que produjo en 1994 un informe a sus ac-
cionistas que, conjuntamente con el con-
tenido financiero tradicional, incluyó un su-
plemento sobre capital intelectual, a tra-
vés del análisis de 164 indicadores, 91 de
ellos basados en la actividad intelectual y
73 de métrica tradicional, que abarcan 5
componentes: el enfoque humano es el
central, el enfoque financiero, el enfoque
de clientes, el enfoque de procesos y el de
renovación y desarrollo humano.
Por tanto, la gestión del conocimiento
se revela como un proceso dinámico, ge-
nerador de resultados empresariales, que
derivan de la adquisición, generación,
transferencia, obtención y aplicación de
nuevos conocimientos en la organización
(Acosta & Fischer, 2013).
Modelo SECI o la Espiral del conocimiento
El modelo de la creación del conocimiento
de Nonaka y takeuchi, denominado la es-
piral del conocimiento, indica que el nivel
de interacción del conocimiento tácito y el
explícito se incrementará conforme
avanza por los niveles ontológicos. Donde
la creación de conocimiento organizacio-
nal es un proceso en espiral que inicia en
el nivel individual y se mueve hacia ade-
lante pasando por comunidades de inter-
acción cada vez mayores y que cruza las
fronteras de la organización. Alfaro & Al-
faro (2014),
Figura 5
Ciclo de gestión del conocimiento
Fuente: Tomada de Alavi y Leindner (2001).
74
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Es en el marco de este modelo de cre-
ción del conocimiento, que la investiga-
ción de la gestión del conocimiento fue
realizada en la población de los docentes
de la universidad, bajo la propuesta de Al-
bacete (2010) en la que plantea un pro-
ceso de creación, acumulación y transfe-
rencia del conocimiento.
Entre los estudios previos que nos sir-
ven de referencia, se encuentran el de
Bashir (2015), en su tesis doctoral: Rela-
tionship between organizational culture
and knowledge creation process in kno-
wledge intensive banks tuvo como obje-
tivo determinar la relación y la influencia
entre la cultura organizacional medida en
factores internos y factores externos y el
proceso de creación del conocimiento ba-
sado en la socialización, externalización,
la combinación y la internalización en una
muestra de 50 sucursales de tres bancos
comerciales. El instrumento para medir la
cultura fue el cuestionario de Denison
(2006), y para el proceso de creación del
conocimiento el instrumento según el mo-
delo SECI de Nonaka (1995). La compro-
bación de sus hipótesis se determinó a
través de ecuaciones estructurales, los re-
sultados mostraron que la relación es sig-
nificativa con un p value<0.05. Los facto-
res de cultura organizacional tuvieron un
impacto significativo en el proceso de
creación del conocimiento. Donde los fac-
tores internos como los sistemas, estruc-
turas, satisfacción del cliente y procesos a
través de los empleados mejoran la pers-
pectiva del proceso de creación del cono-
cimiento, y entre tanto los factores exter-
nos mejoran la perspectiva del proceso de
creación del conocimiento sólo en las or-
ganizaciones que se enfocan en adap-
tarse y cambiar frente a las amenazas
y oportunidades predominantes del am-
biente.
Ali, Asl, & Benesbordi, (2012), desarro-
llaron la investigación: The relationship
between organizational culture and kno-
wledge management in the Islamic Repu-
blic of Iran ' s National Olympic Commit-
tee, que tuvo por objetivo determinar la co-
rrelación existente entre cultura
organizacional y gestión del conocimiento,
administrando cuestionarios validados por
expertos en deportes, además de una
confiabilidad aceptable para cultura orga-
nizacional de (α=0.86), y para gestión del
conocimiento de (α=0.92), el método del
muestreo fue censal con una población de
107 personas miembros del comité, de los
cuáles se recogieron 92 cuestionarios.
Los resultados mostraron una relación sig-
nificativa (P 0.01), entre la cultura organi-
zacional y sus factores con el manejo del
conocimiento, el análisis de regresión lo-
gística mostró que la compatibilidad (β =
0.324), la adaptación (β = 0.337), y la mi-
sión (β = 0.227), son predictores significa-
tivos para el manejo del conocimiento.
Concluyendo por tanto que la cultura tiene
un papel fundamental en el estableci-
miento de la gestión del conocimiento.
Dicho escenario orientado al actual
contexto universitario, en el que la exigen-
cia de parte del gobierno pone de mani-
fiesto el cumplimiento de estándares de
calidad en la gestión académica, es nece-
sario determinar en qué medida la cultura
puede impactar las actividades de gestión
del conocimiento de manera que permita
la propuesta de acciones en aras de la
mejora de los procesos en los que, la par-
ticipación de los docentes es decisiva e in-
eludible para la generación de competitivi-
dad.
75
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Método
El estudio es de nivel descriptivo, co-
rrelacional y explicativo causal. Según
Hernández, Fernández, & Baptista, (2010)
descriptivo porque describe las variables
de manera individual; correlacional debido
a que determina la relación entre la cultura
organizacional y la gestión del conoci-
miento y explicativo porque determinará la
variabilidad de los componentes de la ges-
tión del conocimiento en función a los
componentes de la cultura organizacional
en los docentes de las tres sedes de la
Universidad Peruana Unión, el cual se
desarrolló bajo un diseño no experimental
y de corte transversal. De acuerdo a Toro
& Parra (2006) es no experimental porque
no se manipulan las variables de estudio,
se describen y explican tal cual en el
campo de estudio. Para la muestra se eli-
gió como participantes, de los docentes de
las tres sedes en el 2017, constituido por
282 como mínimo.
Esta se determinó a través del método
de muestreo no probabilístico, e intencio-
nal. La técnica utilizada para recoger la in-
formación de ambas variables fue la en-
cuesta lo que fue posible por contar en pri-
mer lugar con la autorización respectiva
del Comité de ética de la Dirección Gene-
ral de Investigación de la universidad y así
continuar con el levantamiento de los da-
tos de los docentes, tanto en la sede Lima
y las filiales Juliaca y Tarapoto. En se-
gundo lugar, se contó con el consentimi-
ento en las áreas a ser encuestadas, con
el propósito de cumplir con la condición de
validez de los instrumentos, se hizo la
consulta a expertos, pedido que se forma-
lizó a través de la presentación de una
carta, ficha de evaluación de instrumentos
y matriz de consistencia, dicha revisión
estuvo a cargo de tres doctores en admi-
nistración, quienes respaldaron la consis-
tencia interna de los mismos. En cuanto a
la confiabilidad de los instrumentos de cul-
tura organizacional y gestión del conoci-
miento y en cumplimiento a la condición
de determinarse en una muestra con ca-
racterísticas similares a la población de
estudio, se aplicó una prueba piloto en do-
centes universitarios de una entidad parti-
cular, obteniendo un grado de confiabili-
dad aceptable de ambos. Para la variable
Cultura organizacional se utilizó el instru-
mento de Denison adaptado por Bonavia,
Prado, & Barberá (2009), el cual cuenta
con 60 ítems, con una escala de valora-
ción tipo Likert, dónde 1= nunca, 2= raras
veces, 3= algunas veces, 4= usualmente
y 5= siempre, distribuidos en 4 dimensio-
nes de la manera siguiente: 15 ítems en
Implicación , 15 ítems en Consistencia , 15
ítems en Adaptabilidad y 15 ítems en Mi-
sión; este instrumento fue aplicado a una
muestra piloto de docentes de una univer-
sidad particular, obteniéndose un alfa de
Cronbach de 0.984 de manera conjunta y
por dimensiones según se muestra en la
Tabla 1 resultados que indican su fiabili-
dad.
Tabla 2
Confiabilidad de la variable cultura organizacional y sus dimensiones
Variable – Dimensiones
Alfa de Cronbach
# de Ítems
Cultura Organizacional
.984
60
Implicación
.958
15
Consistencia
.945
15
Adaptabilidad
.909
15
Misión
.948
15
76
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Para la variable de Gestión del conoci-
miento se utilizó el instrumento de Alba-
cete (2010) el cual cuenta con 14 ítems,
con una escala de valoración tipo Likert,
dónde 1= nunca, 2= raras veces, 3= algu-
nas veces, 4= usualmente y 5= siempre,
distribuidos en 3 dimensiones de la ma-
nera siguiente: 5 ítems en Creación, 5
En cuanto a la determinación de la confia-
bilidad del instrumento, se constituyó una
matriz de datos usando el programa Mi-
crosoft Excel para identificar y registrar los
datos correspondientes a las preguntas
que miden los indicadores y variables de
estudio. Así mismo se realizó una limpieza
de datos antes de realizar el análisis. Con
respecto al análisis estadístico, se utilizó
el programa de SPSS versión 23, para
medir la confiabilidad del instrumento. El
análisis correlacional se realizó a través
de correlación de Pearson. Para el análi-
sis explicativo-causal se empleará el mé-
todo de Sistemas de Ecuaciones Estruc-
turales (SEM), utilizando el aplicativo Aná-
lisis de Estructuras Moment (AMOS),
versión 22 para determinar la relación en-
tre la variable latente y sus indicadores
(modelo de medición). Además, el SEM se
utilizó para establecer la relación entre las
variables latentes exógena y endógena
(modelo estructural) y para probar la hipó-
tesis con un nivel de significancia del 5%.
ítems en Acumulación y 4 ítems en Trans-
ferencia; este instrumento fue aplicado a
una muestra piloto de docentes de una
universidad particular y se obtuvo un alfa
de cronbach de 0.962, de manera con-
junta y por dimensiones como se muestra
en la tabla 2 evidenciando su alto nivel de
confiabilidad.
Resultados
En cuanto a los resultados se presenta
la información sociodemográfica del per-
sonal docente, relevante para efectos del
estudio; seguidos del modelo global obte-
nido mediante ecuaciones estructurales y
de la comprobación de cada una de las hi-
pótesis.
Resultados sociodemográficos descripti-
vos
En la Tabla 3, se muestra la informa-
ción educativa y laboral de los docentes
participantes en el estudio. En cuanto al
grado profesional alcanzado, el 55.5%
tiene el grado de bachiller, el 36.5% tiene
el grado de magister, y sólo el 7.9% tiene
el grado de doctor. Así también se con-
sultó, si actualmente se encuentra estu-
diando o tiene estudios culminados, el
38.9% tiene estudios concluidos de maes-
tría el 29.1% está estudiando una maes-
tría, el 13.95 tiene estudios de doctorado
Tabla 2
Confiabilidad de la variable Gestión del conocimiento y sus dimensiones
Variable – Dimensiones
Alfa de Cronbach
# de Ítems
Gestión del conocimiento
.962
14
Creación
.939
5
Acumulación
.941
5
Transferencia
.911
4
77
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
concluidos, el 9.9% viene estudiando un
doctorado y el 8.2% No está estudiando.
Estos resultados, reflejan una exigua do-
tación en calidad del cuerpo académico;
además, evidencian el interés y la orienta-
ción del esfuerzo de los docentes de con-
tar con un posgrado, como parte de la
puesta en marcha de las políticas de per-
feccionamiento que tiene la universidad.
Referente a la categorización docente,
como factor que evidencia la actualización
y desarrollo profesional de los docentes a
través de la evaluación de su hoja de vida,
se observa que el 29.6% son auxiliares,
Resultados de la confiabilidad de las es-
calas de medición
Los análisis estadísticos permitieron de-
terminar la confiabilidad de las dimensio-
nes de cada una de las variables de estu-
dio. En la Tabla 4, se observan los resul-
tados del coeficiente de Alpha de
Cronbach (α), en la dimensión implicación
el 24% son asociados y sólo el 12.5%
principales, frente a una mayoría que re-
presenta el 33.9% que no tienen categoría
docente. Hecho que debe prestar la aten-
ción de los directivos.
Finalmente, en cuanto a que facultad
pertenece o está adscrito el docente, el
32.5% pertenece a la Facultad de Cien-
cias Empresariales el 28.1% pertenece a
la Facultad de ingeniería y Arquitectura, el
21.6% pertenecen a la Facultad de Cien-
cias de la Salud, el 12.3% pertenecen a la
Facultad de Educación y el 5.5% pertene-
cen a la Facultad de Teología.
el alfa de Cronbach resulto 0.895, que in-
dica una alta fiabilidad del instrumento al
ser aplicado. Así también, se halló el nivel
de confiabilidad de cada indicador (Empo-
werment = 0.816, Trabajo en Equipo
=0.812, Desarrollo de capacidades =
0.621), y el resultado de toda la dimensión
es de 0.895 para la Implicación, donde to-
Tabla 3
Información educativa y laboral de los participantes
Frecuencia
Porcentaje
Bachiller
231
55.5%
Grado Profesional Magister
152
36.5%
Doctor
33
7.9%
Total
416
100.0%
Estudiando una maestría
121
29.1%
Con estudios de maestría concluidos
162
38.9%
Estudiando un doctorado
41
9.9%
Actualmente se encuentra Con estudios de doctorado concluido
58
13.9%
NA
34
8.2%
Total
416
100.0%
Auxiliar
123
29.6%
Asociado
100
24.0%
Categoría de docencia ordinaria Principal
52
12.5%
NA
141
33.9%
Total
416
100.0%
Facultad de Ciencias Empresariales
135
32.5%
Facultad de Educación
51
12.3%
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Facultad en la que labora
Facultad de Salud
117
90
28.1%
21.6%
Facultad de Teología
23
5.5%
Total
416
100.0%
78
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Indicador
Cód
ítems
Media
Desviación
Estandar
Implicación
Alpha = 0.895
EMP1
La mayoría de los miembros de este grupo están muy
comprometidos con su trabajo.
3.93
.82
EMP2
Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la
mejor información
3.80
.79
Empowerment
Alpha = 0.816
EMP3
La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la
información que se necesita.
3.72
.88
EMP4
Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el
grupo.
3.93
.75
EMP5
La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el
mundo
3.88
.88
TEE1
Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos
3.88
.82
TEE2
Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.
4.02
.84
Trabajo en
equipo -
TEE3
Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar
el peso
3.90
.77
TEE4
Los grupos y no los individuos son los principales pilares
3.68
.95
TEE5
El trabajo se organiza de modo cada persona entiende la relación
3.88
.73
DDC1
La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por
sí
3.76
.84
DDC2
Las capacidades del “banquillo” (los futuros líderes en el grupo) se
mejoran en la dirección
3.65
.84
Desarrollo de
Alpha = 0.812
DDC3
Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las
capacidades de sus universidades.
3.75
.87
DDC4
La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de
ventaja competitiva
3.82
.86
DDC5
A menudo surgen problemas porque no disponemos de las
habilidades necesarias
2.91
1.09
dos los indicadores superan el límite mí-
nimo de 0,60 (Baker et al. 2002 y Bagozzi
y Yi, 1988). Este resultado muestra evi-
dencia suficiente para aceptar la consis-
tencia interna del constructor y la fuerte in-
terrelación entre los 15 ítems de los 3 in-
dicadores. La media de los promedios de
En la Tabla 5, se observa los resultados
del coeficiente de Alpha de Cronbach (α),
en la dimensión consistencia el alfa de
Cronbach resulto 0.848, que indica una
alta fiabilidad del instrumento al ser apli-
cado. Así también se halló el nivel de con-
fiabilidad de cada indicador (Valores cen-
trales = 0.719, Acuerdo =0.635, Coordina-
ción e integración = 0.601), donde todos
los indicadores superan el límite mínimo
de 0,60. Este resultado indica la evidencia
todos los indicadores va entre el rango de
2.91 a 4.02. También, la desviación están-
dar más alta fue (σ=1.09), y la más baja
fue de (σ=0.73), lo cual indica una pe-
queña variación (o dispersión) con res-
pecto al promedio o la escala Likert de 5
puntos.
suficiente para aceptar la consistencia in-
terna del constructor y la fuerte interrela-
ción entre los 15 ítems de los 3 indicado-
res. La media de los promedios de todos
los indicadores va entre el rango de 2.86
a 4.23. También, la desviación estándar
más alta fue (σ=1.03) y la más baja fue de
(σ=0.70), lo cual indica una pequeña va-
riación (o dispersión) con respecto al pro-
medio o la escala Likert de 5 puntos.
Tabla 4
Confiabilidad de la dimensión implicación y sus indicadores
79
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Indicador
Cód.
Ítems
Media
Desviación
estándar
Consistencia
Alpha = 0.848
VAC1
Los líderes y directores practican lo que pregonan.
3.64
.99
VAC2
Existe un estilo de dirección característico con un
conjunto de prácticas distintivas.
3.71
.85
Valores
centrales
Alpha=0.719
VAC3
Existe un conjunto de valores claro y consistente
que la forma en que nos conducimos
4.05
.81
VAC4
Ignorar los valores esenciales de este grupo te
ocasionará pfoblemas
3.81
.96
VAC5
Existe un código ético que guía nuestro
comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto
4.23
.72
ACU1
Cuando existen desacuerdos, trabajamos
intensamente para encontrar soluciones donde
todos ganen.
3.76
.86
ACU2
Este grupo tiene una cultura “fuerte”.
3.92
.85
Acuerdo - Alpha
= 0.635
ACU3
Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas
difíciles.
3.65
.87
ACU4
A menudo tenemos dificultades para alcanzar
acuerdos en temas claves
2.86
1.03
ACU5
Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta
e incorrecta de hacer las cosas
3.72
.87
CEI1
Nuestra manera de trabajar es consistente y
predecible.
3.93
.70
CEI2
Las personas de diferentes grupos de esta
universidad tienen una perspectiva común.
3.82
.78
Coordinación e
integración
CEI3
Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes
grupos de esta universidad
3.53
.88
CEI4
Trabajar con alguien de otro grupo de esta
universidad es como trabajar con alguien de otra
universadad
2.94
1.01
CEI5
Existe une buena alineación de objetivos entre los
diferentes niveles jerárquicos.
3.66
1.01
En la Tabla 6, se observa los resulta-
dos del coeficiente de Alpha de Cronbach
(α), en la dimensión adaptabilidad el alfa
de Cronbach resulto 0.843, que indica una
alta fiabilidad del instrumento al ser apli-
cado. Así también se halló el nivel de con-
fiabilidad de cada indicador (Orientación al
cambio = 0.691, Orientación al cliente
=0.649, Aprendizaje organizativo =
0.601), donde todos los indicadores supe-
ran el límite mínimo de 0,60. Este resul-
tado indica evidencia suficiente para acep-
tar la consistencia interna del constructor
y la fuerte interrelación entre los 15 ítems
de los 3 indicadores. La media de los pro-
medios de todos los indicadores va entre
el rango de 2.59 a 4.13. También, la des-
viación estándar más alta fue (σ=1.13) y la
más baja fue de (σ=0.77), lo cual indica
una pequeña variación (o dispersión) con
respecto al promedio o la escala Likert de
5 puntos.
Tabla 5
Confiabilidad de la dimensión consistencia y sus indicadores
80
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Indicador
Codificación
Ítems
Media
Desviación
estándar
Adaptabilidad
Alpha = 0.843
OAC1
La forma que tenemos de hacer
las cosas es flexible y fácil de
cambiar.
3.63
.91
OAC2
Respondemos bien a los
cambios del entorno.
3.82
.79
Orientación al
cambio - Alpha =
0.691
OAC3
Adoptamos de continuo nuevas
y mejores formas de hacer las
cosas
3.87
.79
OAC4
Los intentos de realizar
cambios suelen encontrar
resistencias
2.59
1.02
OAC5
Los diferentes grupos de esta
universidad cooperan a
menudo para introducir
cambios
3.66
.79
OCL1
Los comentarios y
recomendaciones de nuestros
clientes conducen a menudo a
introducir cambios
3.72
.83
OCL2
La información sobre nuestros
clientes influye en nuestras
decisiones
3.74
.80
Orientación al
cliente - Alpha =
0.649
OCL3
Todos tenemos una
comprensión profunda de los
deseos
3.76
.81
OCL4
Necesidades de nuestro
entorno.
Nuestras decisiones ignoran
con frecuencia los intereses de
los clientes.*
3.01
1.13
OCL5
Fomentamos el contacto
directo de nuestra gente con
los clientes
3.88
.77
AOR1
Consideramos el fracaso como
una oportunidad para
aprender y mejorar.
4.04
.78
Aprendizaje
Oganizativo Alpha =
0.601
AOR2
Tomar riesgos e innovar son
fomentados y recompensados
3.60
.91
AOR3
Muchas ideas “se pierden por
el camino”.*
2.61
1.05
AOR4
El aprendizaje es un objetivo
importante en nuestro trabajo
cotidiano.
4.13
.73
AOR5
Nos aseguramos que “la mano
derecha sepa lo está haciendo
la izquierda”.
Tabla 6
Confiabilidad de la dimensión adaptabilidad y sus indicadores
81
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Indicador
Codificación
Ítems
Media
Desviación
estándar
Misión
Alpha = 0.875
DPE1
Esta universidad tiene un proyecto
y una orientación a largo plazo
4.19
.85
DPE2
Nuestra estrategia sirve de ejemplo
a otras organizaciones.
4.04
.81
Dirección y
propósitos
estratégicos -
Alpha = 0.751
DPE3
Esta universidad tiene una misión
clara que le otorga sentido y rumbo
a nuestro trabajo.
4.25
.74
DPE4
Esta universidad tiene una clara
estrategia de cara al futuro
4.06
.81
DPE5
La orientación estratégica de esta
universidad no me resulta clara.*
3.19
1.29
MYO1
Existe un amplio acuerdo sobre las
metas a conseguir.
3.90
.73
MYO2
Los líderes y directores fijan metas
ambiciosas pero realistas
3.81
.86
Metas y objetivos
-
Alpha = 0.867
MYO3
La Dirección nos conduce hacia los
objetivos que tratamos de alcanzar
3.91
.78
MYO4
Comparamos continuamente
nuestro progreso con los objetivos
3.90
.78
MYO5
Las personas de esta universidad
comprenden lo que hay que hacer
3.85
.84
VIS1
Tenemos una visión compartida de
cómo será esta universidad en el
futuro.
4.06
.85
Visión - Alpha =
0.600
VIS2
Los líderes y directores tienen una
perspectiva a largo plazo.
3.96
.85
VIS3
El pensamiento a corto plazo
compromete a menudo nuestra
visión a largo plazo.*
2.48
1.04
VIS4
Nuestra visión genera entusiasmo y
motivación entre nosotros.
4.05
.73
VIS5
Podemos satisfacer las demandas a
corto plazo sin comprometer
nuestra visión a largo plazo
3.74
.85
En la Tabla 7, se observa los resulta-
dos del coeficiente de Alpha de Cronbach
(α), en la dimensión misión el alfa de
Cronbach resulto 0.875, que indica una
alta fiabilidad del instrumento al ser apli-
cado. Así también se halló el nivel de con-
fiabilidad de cada indicador (Dirección y
propósitos estratégicos = 0.751, Metas y
objetivos =0.867, Visión = 0.600), donde
todos los indicadores son igual o superan
el límite mínimo de 0,60. Este resultado
indica evidencia suficiente para aceptar la
consistencia interna del constructor y la
fuerte interrelación entre los 15 ítems de
los 3 indicadores. La media de los prome-
dios de todos los indicadores va entre el
rango de 2.48 a 4.19. También, la desvia-
ción estándar más alta fue (σ=1.29) y la
más baja fue de (σ=0.73), lo cual indica
una pequeña variación (o dispersión) con
respecto al promedio o la escala Likert de
5 puntos.
Tabla 7
Confiabilidad de la dimensión misión y sus indicadores
82
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Indicador
Codificación
Ítems
Media
Desviación
estándar
Gestión del
conocimiento
Alpha = 0.933
Creación de
conocimiento -
Alpha = 0.857
CDC1
En las diversas actividades de la UPeU, se realizan
conversaciones creativas
3.68
.86
CDC2
Se hace uso del pensamiento deductivo e inductivo.
3.80
.77
CDC3
Se hace uso de metáforas y/o ejemplos en las
conversaciones para la creación de conceptos.
3.75
.76
CDC4
Existe intercambio de ideas y el diálogo.
3.87
.82
CDC5
Se promueve la creación de opiniones subjetivas.
3.59
.91
ADC1
Existe planificación de estrategias a través del uso
de publicaciones, simulación informática y
pronóstico
3.59
.91
ADC2
Existe manuales y documentos sobre servicios y
procedimientos.
3.62
.95
Acumulación de
conocimiento -
Alpha = 0.881
ADC3
Existe base de datos sobre los servicios y
procedimientos.
3.58
.90
ADC4
Se hace acumulación de material informativo a
través del acopio de distintos aspectos de la gestión
e informaciones
Técnicas.
3.57
.79
ADC5
Se realiza transmisión de los conocimientos
recientemente creados.
3.60
.86
TDC1
En las diversas actividades de la UPeU se hace
intercambio de información entre áreas mediante el
uso de equipos interdepartamentales u medios
informáticos.
3.60
.90
Transferencia de
conocimiento -
Alpha = 0.878
TDC2
Se desarrolla formación de equipos como un
modelo que permita la transmisión de experiencias
y que se compartan los resultados de todos los
departamentos.
3.56
.91
TDC3
Se desarrolla la búsqueda y comportamiento de
nuevos valores e ideas.
3.81
.83
TDC4
Las autoridades comparten y comprenden sus
distintas visiones (perspectivas) a través de la
comunicación entre sus compañeros.
3.72
.86
En la Tabla 8, se observan los resulta-
dos del coeficiente de Alpha de Cronbach
(α), de la variable gestión del conoci-
miento, el alfa de Cronbach resulto 0.933,
que indica una alta fiabilidad del instru-
mento al ser aplicado. Así también se ha-
lló el nivel de confiabilidad de cada dimen-
sión de dicha variable, (Creación del co-
nocimiento = 0.857, Acumulación de
conocimiento =0.881, Transferencia de
conocimiento = 0.878), donde todas las di-
mensiones son igual o superan el límite
mínimo de 0,60. Este resultado indica evi-
dencia suficiente para aceptar la consis-
tencia interna del constructor y la fuerte in-
terrelación entre los 14 ítems de las 3 di-
mensiones. La media de los promedios de
todos los indicadores va entre el rango de
3.56 a 3.87. También, la desviación están-
dar más alta fue (σ=0.95) y la más baja fue
de (σ=0.76), lo cual indica una pequeña
variación (o dispersión) con respecto al
promedio o la escala Likert de 5 puntos.
Tabla 8
Confiabilidad de la variable gestión del conocimiento y sus dimensiones
83
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Indicador
Dimensión
Estimados
Gestión del conocimiento
<---
Misión
0.408
Gestión del conocimiento
<---
Adaptabilidad
0.312
Gestión del conocimiento
<---
Consistencia
0.154
Gestión del conocimiento
<---
Implicación
0.396
Dirección y propósitos estratégicos (DPE)
<---
Misión
0.691
Metas y objetivos (MYO)
<---
Misión
0.791
Visión (VIS)
<---
Misión
0.864
Creación de conocimiento (CDC)
<---
Gestión del conocimiento
0.722
Acumulación de conocimiento (ADC)
<---
Gestión del conocimiento
0.77
Transferencia de conocimiento (TDC)
<---
Gestión del conocimiento
0.749
Orientación al cambio (OAC)
<---
Adaptabilidad
0.801
Orientación al cliente (OCL)
<---
Adaptabilidad
0.769
Aprendizaje organizativo (AOR)
<---
Adaptabilidad
0.812
Valores centrales (VAC)
<---
Consistencia
0.778
Acuerdo (ACU)
<---
Consistencia
0.823
Coordinación e integración (CEI)
<---
Consistencia
0.814
Empowerment (EMP)
<---
Implicación
0.841
Trabajo en equipo (TEE)
<---
Implicación
0.884
Desarrollo de capacidades (DDC)
<---
Implicación
0.784
Dimensiones / Indicadores
TDC
ADC
CDC
EMP
TEE
DDC
Transferencia de Conocimiento (TDC)
0
Acumulación de Conocimiento (ADC)
0.184
0
Creación de Conocimiento (CDC)
-0.057
-0.224
0
Empowerment (EMP)
-0.516
0.260
0.340
0
Trabajo en Equipo (TEE)
-0.163
-0.303
0.621
0.017
0
Desarrollo de Capacidades (DDC)
-0.044
-0.089
0.415
-0.014
-0.011
0
En la Tabla 9, se tiene los efectos esti-
mados del modelo de regresión de cada
En la Tabla 10, se tiene las covarianzas
entre los indicadores de la implicación y
las dimensiones de la gestión de conoci-
miento. Los valores positivos más grandes
son: el trabajo en equipo y el desarrollo de
capacidades con la creación de conoci-
miento las cuales tienen una relación de
0.621 y de 0.415 respectivamente, segui-
dimensión de la variable Cultura organiza-
cional en la Gestión del conocimiento.
da del empowerment y la creación del co-
nocimiento con una relación de 0.340.
Mientras que de manera inversa se halló
el empowerment con la trasferencia de co-
nocimiento que tiene un coeficiente de -
0.516 y también entre el trabajo en equipo
y la acumulación de conocimiento con un
coeficiente de -0.303.
Tabla 9
Coeficientes de regresión del modelo entre la cultura organizacional que influye en la gestión del cono-
cimiento de los docentes de la Universidad Peruana Unión, sede y filiales, período 2017
Tabla 10
Covarianzas de los indicadores de la implicación y las dimensiones de la variable gestión del conocimiento
84
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Gestión del Conocimiento
<---
Consistencia
0.748
Valores centrales (VAC)
<---
Consistencia
0.781
Acuerdo (ACU)
<---
Consistencia
0.806
Coordinación e Integración (CEI)
<---
Consistencia
0.827
Creación de Conocimiento (CDC)
<---
Gestión del Conocimiento
0.784
Acumulación de Conocimiento (ADC)
<---
Gestión del Conocimiento
0.852
Transferencia de Conocimiento (TDC)
<---
Gestión del Conocimiento
0.847
Por lo tanto, se concluye que existe una
relación directa entre el trabajo en equipo
y la creación de conocimiento, la cual po-
drá mejorar si se promueve el trabajo
cooperativo en la asignación de responsa-
bilidades entre los docentes; existe rela-
ción directa entre el desarrollo de capaci-
dades y la creación de conocimiento, la
cual podrá mejorar si se continúa invir-
tiendo en el perfeccionamiento y capacita-
ción docente; existe relación directa entre
el empowerment y la creación de conoci-
miento, la cual podrá mejorar si se otorga
mayor autoridad a los docentes fomen-
tando las iniciativas para que dirijan su
propio trabajo. Lo que apunta a que los di-
rectivos fomenten la implicación o partici-
pación del individuo en la toma de decisio-
nes; existe una relación inversa entre el
empowerment y la transferencia de cono-
cimiento, lo cual se debería a que no exis-
ten políticas claras para la transmisión de
los conocimientos por parte de los docen-
tes que asumen responsabilidades o for-
man parte del trabajo en comisiones y
existe relación inversa entre el trabajo en
equipo y la acumulación de conocimiento,
lo cual se debería a que el trabajo desa-
rrollado por los equipos no se registra
En la Tabla 12, se tiene las covarianzas
entre los indicadores de la consistencia y
las dimensiones de la gestión de conoci-
miento. Los valores positivos más grandes
son, los valores centrales y la creación de
conocimiento con un resultado de 0.686, y
debidamente, por otro lado, están los con-
tinuos cambios de los integrantes de
equipo de trabajo.
En la Figura 8, se observa el modelo
estructural entre la consistencia y sus in-
dicadores, y como esta afecta la gestión
del conocimiento en la muestra evaluada
de 416 docentes de la Universidad Pe-
ruana Unión. Lo cual se refrenda además
en la Tabla 11, donde se tiene los coefi-
cientes de regresión estimados, entre la
consistencia y la gestión del conocimiento,
se puede observar la relación estructural
de la consistencia en la gestión el conoci-
miento de 0.748, la cual es directa, posi-
tiva y muy fuerte. Mientras que la consis-
tencia tiene una relación estructural con
los valores centrales, acuerdo y coordina-
ción e integración de 0.781, 0.806 y 0.827,
respectivamente, siendo la más alta con la
coordinación y la integración. La gestión
del conocimiento se relaciona de manera
estructural con la creación de conoci-
miento, acumulación de conocimiento y
transferencia de conocimiento con un
0.784, 0.852 y 0.847 respectivamente,
siendo la más importante la acumulación
de conocimiento.
la coordinación e integración con la crea-
ción de conocimiento con un resultado de
0.386, seguida del acuerdo y la creación
del conocimiento con un resultado de
0.35. Mientras que de manera inversa se
halló una relación entre, el acuerdo y la
Tabla 11
Coeficientes de regresión del modelo entre la consistencia y la gestión del conocimiento
85
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Dimensiones / Indicadores
TDC
ADC
CDC
CEI
ACU
VAC
Transferencia de Conocimiento (TDC)
0
Acumulación de Conocimiento (ADC)
0.176
0
Creación de Conocimiento (CDC)
-0.093
-0.176
0
Coordinación e integración CEI
0.02
0.083
0.386
0
Acuerdo (ACU)
-0.436
-0.392
0.35
0.027
0
Valores centrales (VAC)
-0.15
-0.118
0.686
-0.125
0.115
0
Estimados
Gestión del conocimiento
<---
Adaptabilidad
0.779
Orientación al cambio (OAC)
<---
Adaptabilidad
0.804
Orientación al cliente (OCL)
<---
Adaptabilidad
0.761
Aprendizaje organizativo (AOR)
<---
Adaptabilidad
0.816
Creación de Conocimiento (CDC)
<---
Gestión del conocimiento
0.795
Acumulación de Conocimiento (ADC)
<---
Gestión del conocimiento
0.848
Transferencia de Conocimiento (TDC)
<---
Gestión del conocimiento
0.841
Dimensiones / Indicadores
TDC
ADC
CDC
VIS
MYO
DPE
Transferencia de Conocimiento (TDC)
0
Acumulación de Conocimiento (ADC)
0.324
0
Creación de Conocimiento (CDC)
-0.09
-0.337
0
Visión (VIS)
-0.488
-0.391
0.598
0
Metas y objetivos (MYO)
0.03
0.507
0.818
-0.158
0
Dirección y propósitos estratégicos
(DPE)
-0.953
-0.918
-0.069
0.681
-0.267
0
transferencia de conocimiento con un re-
sultado de -0.436, así también el acuerdo
En la Tabla 14, se tiene las covarianzas
entre los indicadores de la adaptabilidad y
las dimensiones de la gestión de conoci-
miento. El valor positivo más grande es la
orientación al cambio con la creación del
conocimiento con un resultado de 0.837, y
el aprendizaje organizativo con la creación
del conocimiento con un resultado de
0.492, seguida de orientación al cliente
con la creación del conocimiento con un
con la acumulación de conocimiento con
un resultado de -0.392.
resultado de 0.311. Mientras que de ma-
nera inversa se halló la orientación al
cliente con la acumulación de conoci-
miento con un resultado de -0.359, tam-
bién la orientación al cambio con la trans-
ferencia de conocimiento con un resultado
de -0.274, y finalmente, la orientación al
cliente con la transferencia de conoci-
miento con un resultado de -0.272.
Tabla 12
Covarianzas de los indicadores de la consistencia y las dimensiones de la variable gestión del conoci-
miento
Tabla 13
Coeficientes de regresión del modelo entre la adaptabilidad y la gestión del conocimiento
Tabla 14
Covarianzas de los indicadores de la adaptabilidad y las dimensiones de la variable gestión del conoci-
miento
86
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Estimados
Gestión del conocimiento
<---
Misión
0.807
Dirección y propósitos estratégicos (DPE)
<---
Misión
0.653
Metas y objetivos (MYO)
<---
Misión
0.848
Visión (VIS)
<---
Misión
0.823
Creación de Conocimiento (CDC)
<---
Gestión del
conocimiento
0.8
Acumulación de Conocimiento (ADC)
<---
Gestión del
conocimiento
0.853
Transferencia de Conocimiento (TDC)
<---
Gestión del
conocimiento
0.831
Dimensiones / Indicadores
TDC
ADC
CDC
VIS
MYO
DPE
Transferencia de Conocimiento (TDC)
0
Acumulación de Conocimiento (ADC)
0.324
0
Creación de Conocimiento (CDC)
-0.09
-0.337
0
Visión (VIS)
-0.488
-0.391
0.598
0
Metas y objetivos (MYO)
0.03
0.507
0.818
-0.158
0
Dirección y propósitos estratégicos (DPE)
-0.953
-0.918
-0.069
0.681
-0.267
0
En la Tabla 16, se tiene las covarianzas
entre los indicadores de la misión y las di-
mensiones de la gestión de conocimiento.
Los valores positivos más grandes son,
las metas y objetivos con la creación de
conocimiento con un coeficiente de 0.818,
así también la dirección y propósitos es-
tratégicos con la visión con un resultado
de 0.681, la visión con la creación de co-
Conclusión
Atendiendo a responder a los objetivos
de la investigación, se concluye que la cul-
tura organizacional medida a través de los
rasgos culturales de implicación, consis-
tencia, adaptabilidad y misión influyen de
manera conjunta en la gestión de conoci-
miento de los docentes de la Universidad
Peruana Unión Sedes y Filiales. De
acuerdo con los resultados mostrados se
asume que la cultura como componente
estratégico de gestión influye de manera
nocimiento tiene un resultado de 0.598.
Mientras que de manera inversa se halló
la dirección y propósitos estratégicos con
la transferencia de conocimiento con un
resultado de -0.953, la visión con la trans-
ferencia de conocimiento tiene un resul-
tado de - 0.488, así también la visión con
la acumulación de conocimiento con un
resultado de -0.337.
.
moderada en el proceso de gestión de
conocimiento de los docentes medido a
través de la creación, acumulación y
transferencia de conocimiento en el con-
texto de estudio. Los valores obtenidos
muestran que la implicación influye en
0.40 en la gestión de conocimiento; la con-
sistencia alcanza un valor de 0.15; la
adaptabilidad un valor de 0.31 y la misión
con un valor de 0.41 respectivamente en
el modelo conjunto.
Finalmente estos resultados permiten
Tabla 15
Coeficientes de regresión del modelo entre la misión y la gestión del conocimiento
Tabla 16
Covarianzas de los indicadores de la misión y las dimensiones de la variable gestión del conocimiento
87
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
respaldar la teoría administrativa exis-
tente. En cuanto a las correlaciones visibi-
lizan niveles estadísticamente significati-
vos directas entre cada dimensión de la
cultura organizacional con el proceso de
creación de conocimiento Bashir (2015),
más no así con las dimensiones de acu-
mulación y transferencia de conocimiento
en las que se encontró relaciones inversas
en el contexto de la universidad.
Gracias a ello, se recomienda mante-
ner un compromiso decidido por parte de
los directivos de la universidad para el for-
talecimiento de una cultura organizacional
que subyazca en nuestra filosofía cris-
tiana, la cual coadyuve a la mejora de la
gestión del conocimiento; establecer den-
tro del planeamiento estratégico el desa-
rrollo de una cultura organizacional soste-
nida, orientado a todos los niveles de la
universidad, en el que se contemple acti-
vidades de socialización, mantenimiento y
aprendizaje, que abarque desde directi-
vos hasta los operativos, cuyos resultados
sean evaluados y difundidos; identificar
los elementos que deben, ser ya sea in-
centivados o contrarrestados en la cons-
trucción de una cultura orientada a la ges-
tión de conocimiento; diseñar estrategias
de gestión del conocimiento enfocadas a
los procesos de acumulación y transferen-
cia de conocimientos para la labor do-
cente, haciendo uso de las tecnologías,
así como el diseño de la estructura de
conformidad, fomentar el desarrollo de
competencias para la gestión del conoci-
miento de los docentes a través del esta-
blecimiento de comunidades de práctica
como herramienta para la gestión de infor-
mación, de comunicación, de innovación y
de aprendizaje organizacional.
88
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Referencias
Acosta, J. C., & Fischer, A. L. (2013).
Condiciones de la gestión del
conocimiento, capacidad de innovación y
resultados empresariales. Un modelo
explicativo. Pensamiento & Gestión,
(35), 25–63. Retrieved from
http://www.redalyc.org/resumen.oa?id=6
4629832003
Aharony, N. (2011). Librarians attitudes toward
knowlegde management. College and
Research Libraries, 72(2), 11–26.
Alavi, M., & Leidner, D. (1999). Knowledge
Management and Knowledge
Management Systems : Conceptual
Foundations and Research Issues By
Maryam Alavi Orkand Professor of
Information Systems Robert H . Smith
School of Business University of
Maryland College Park , MD 20742 and
Boulevard de.
Albacete, C. (2010). Influencia de las prácticas
de gestión de la calidad sobre la gestión
del conocimiento y la innovación en los
servicios: el caso de las empresas
hoteleras.
Alfaro, G., & Alfaro, V. (2014). La gestión del
conocimiento en la pequeña y mediana
empresa manufacturera de Morelia
Mich., México. Global Conference on
Business & Finance Proceedings, 9(1),
1415–1426.
Ali, N., Goodarzi, M., Asl, R., & Benesbordi, A.
(2012). The relationship between
organizational culture and knowledge
management in the Islamic Republic of
Iran ’ s National Olympic Committee,
2(1), 1–5.
Ansuattigui, R. V, Caulliraux-Pithon, A. J., &
Fernandes, J. L. (2013). Prácticas de
Gestión del Conocimiento en una
Institución Pública de Investigación: El
Caso del Centro Tecnológico del Ejército
en Brasil (CTEx). Información
Tecnológica, 24(5), 51–60.
http://doi.org/10.4067/S0718-
07642013000500007
Arciniega, R. S. (2011, December 1). Hacia la
caracterización de culturas
organizacionales. Debates en
Sociología. Retrieved from
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/de
batesensociologia/article/view/2166
Arias, F., & Heredia, V. (2015). Administración
de recursos humanos para alto
desempeño. México: Editorial Trillas.
Bashir, S. (2015). Relationship between
Organisational Culture and Knowledge
Creation Process in Knowledge Intensive
Banks.
Benítez, S., Uriona, M., Varvakis, G., & North,
K. (2014). Prácticas y tecnologías de
gestión del conocimiento en instituciones
de educación superior. Espacios, 35(2),
4. Retrieved from
http://www.scopus.com/inward/record.ur
l?eid=2-s2.0-
84897846303&partnerID=tZOtx3y1
Bernal, C., Fracica, G., & Frost, J. (2012).
Análisis de la relación entre la innovación
y la gestión del conocimiento con la
competitividad empresarial en una
muestra de empresas en la ciudad de
Bogotá. Estudios Gerenciales, 28, 303–
315. Retrieved from
http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=
S0123-
59232012000500016&script=sci_abstra
ct
Bonavia, T., Prado, V. J., & Barberá, D. (2009).
Spanish adaptation and factor structure
of the Denison Organizational Culture
Survey. Psicothema, 21(1), 633–638.
Carro, J., Sarmiento, S., & Rosano, G. (2017).
La cultura organizacional y su influencia
en la sustentabilidad empresarial. La
importancia de la cultura en la
sustentabilidad empresarial. Estudios
Gerenciales, 33(1), 352–365.
http://doi.org/10.1016/j.estger.2017.11.0
06
89
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Cranfield, J. (2011). Knowledge Management
and Higher Education: A UK Case Study
using Grounded Theory. University of
Southampton Research Repository.
University of Southampton.
Cújar, A., Ramos, C., Hernández, H., & López,
J. (2013). Cultura organizacional:
evolución en la medición. Estudios
Gerenciales, 29(128), 350–355.
Retrieved from
http://www.elsevier.es/es-revista-
estudios-gerenciales-354-articulo-
cultura-organizacional-evolucion-
medicion-90267520
Cuya, F. D. (2000). Una vez más hablemos de
Cultura Organizacional. Gestión en el
Tercer Milenio. Retrieved from
http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.
pe/index.php/administrativas/article/view
/9989
De Aparicio, X. P. (2009). La Gestión del
Conocimiento y las Tics en el Siglo XXI.
Revista Universitaria de Investigación Y
Diálogo Académico, 5(1). Retrieved from
http://www.conhisremi.iuttol.edu.ve/pdf/
ARTI000008.pdf
Delgado, T. J. R. (2012). La gestión del
conocimiento y la educación
universitaria, 15, 43–48.
Guillén, I., & Aduna, A. (2008). La influencia de
la cultura y del estilo de gestión sobre el
clima organizacional. Estudio de caso de
la mediana empresa en la delegación
iztapalapa. Estudios Gerenciales,
24(106), 47–64.
http://doi.org/10.1016/S0123-
5923(08)70031-7
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P.
(2010). Metodología de la investigación.
(McGraw Hill, Ed.) (5°ta. ed.). Perú.
IFLA. (2009). Knowlegde management
section: Scope. Retrieved August 10,
2016, from http://archive.ifla.org/VII/s47
Lee, H., & Roth, G. L. (2009). a Conceptual
Framework for Examining Knowledge
Management in Higher Education
Contexts. New Horizons in Adult
Education & Human Resource
Development, 23(4), 22–37. Retrieved
from
http://libproxy.clemson.edu/login?url=htt
p://search.ebscohost.com/login.aspx?dir
ect=true&db=ehh&AN=70142672%5Cn
h
ttp://informahealthcare.com/doi/abs/10.3
109/09638288.2013.802376
Liberona, D., & Ruiz, M. (2013). Análisis de la
implementación de programas de
gestión del conocimiento en las
empresas chilenas. Estudios
Gerenciales, 29(127), 151–160.
http://doi.org/10.1016/j.estger.2013.05.0
03
Mababu, R. (2014). Comportamiento humano
en el trabajo. Madrid- España: Editorial
Centro de Estudios Financieros. Macías,
C., & Aguilera, A. (2012). Contribución de
la gestión de recursos humanos a la
gestión del conocimiento. Estudios
Gerenciales, 28(123), 133–148.
http://doi.org/10.1016/S0123-
5923(12)70209-7
Magaña, D., Aguilar, N., Surdez, E., & Quijano,
R. (2013). Gestión del Conocimiento en
grupos de Investigación en Ciencias
Sociales: Caso Universidad Juárez
Autónoma de Tabasco, México.
(Spanish). Knowledge Management in
Social Science Research Groups. Case.
from the Juárez University of Tabasco,
México. (English), 6(5), 75–93. Retrieved
from
http://search.ebscohost.com/login.aspx?
direct=true&db=bth&AN=82259129&lan
g=es&site=ehost-live
Morales, S. (2012). Gestión de Conocimiento:
Experiencia del Centro de Información
Técnica del Instituto Colombiano del
Petróleo. Ciencias de La Información,
43(1), 67–71.
90
Maritza Arana
Revista Valor Agregado, Vol. 6, Núm. 1, 2019 (67-91) ISSN 2410-1052 (impreso)/ISSN 2413-5860 (digital)
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). The
knowledge-creating company. Harvard
Business Review, 85(7–8).
http://doi.org/10.1016/S0969-
4765(04)00066-9
Pedraza, L., Obispo, K., Vásquez, L., &
Gómez, L. (2015). Cultura
organizacional desde la teoría de Edgar
Schein: Estudio fenomenológico. Clío
América, 9(17), 17.
http://doi.org/10.21676/23897848.1462
Robbins, S. (1999). Comportamiento
organizacional (8va. ed.). México:
Prentice Hall.
Rodríguez, R. (2009). La cultura
organizacional. Un potencial activo
estratégico desde la perspectiva de la
administración. Invenio, 12(22), 67–92.
Retrieved from
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=87
722106
Rooney, D., & Schneider, U. (2005). The
Material, Mental, Historical and Social
Character of Knowledge. In Handbook on
the knowlegde Economy.
http://doi.org/http://dx.doi.org/10.4337/9
781845426842.00010
Ruiz, Y., & Naranjo, J. (2012). La investigación
sobre cultura organizacional en
Colombia: una mirada desde la difusión
en revistas científicas*. Diversitas:
Perspectivas En Psicología, 8(2), 285–
307. Retrieved from
148.215.2.10/redalyc-
seam/articulo.oa?id=67925837006
Salcido, C., Cano, C., Ortega, R., & Villarreal,
F. (2013). La Gestión de la Calidad como
aplicación de Gestión del conocimiento:
Caso Centro de Desarrollo Empresarial (
CDE ). Global Conference on Business &
Finance Proceedings, 8, 1327–1338.
Retrieved from
http://www.mendeley.com/catalog/la-
gestión-calidad-como-aplicación-
gestión-del- conocimiento-caso-centro-
desarrollo-empresarial-cde-f/
Sánchez, G., Muñoz, M., & Flores, J. (2013).
Desarrollo organizacional y capital
humano- Impacto en la nueva realidad
empresarial. Madrid- España: Delta
Publicaciones.
Sánchez, M. (2017). Análisis sobre las
diferencias de percepción de la
cultura organizacional en
instituciones de educación superior
del sur de sonora. Comuni@Cción,
8(1), 61–71.
Segarra, M., & Bou., J. (2004). Concepto,
tipos y dimensiones del conocimiento:
configuración del conocimiento estratégico.
Revista de Economía Y Empresas,
Vol. 22, N, 175–196. Retrieved from
http://www.researchgate.net/publicatio
n/28185756_Concepto_tipos_y_dime
nsiones_del_conocimiento_configurac
in_del_
conocimiento_estratgico/file/9fcfd50bb
6da9c94cc.pdf
Toro, I., & Parra, R. (2006). Método y
conocimiento: metodología de la
investigación : investigación
cualitativa/investigación cuantitativa.
Fondo Editorial Universidad EAFIT.
Retrieved from
https://books.google.com.pe/books?id=4
Y-kHGjEjy0C
91
