Revista de Investigación Valor Agregado
Volumen 7, Número 1, 2020, páginas 73-90
ISSN 2410-1168(impresa) CC-BY
ISSN 2413-5836(en línea)
73
La cultura organizacional en los docentes de la institución educativa adventista El
Redentor
Organizational culture in teachers at the Adventist educational institution El Redentor
Yover Eli Fernández Sáncheza a
*
, Gimena Ester Cruz Quispe b, Maritza Soledad Arana
Rodriguez c
a,b c Universidad Peruana Unión, Lima, Perú
Resumen
El objetivo de este trabajo es determinar el nivel de percepción de la cultura organizacional en
los docentes de la Institución Educativa Adventista “El Redentor”. El estudio es de nivel
descriptivo de diseño no experimental y de corte transversal. Para medir la percepción de la
cultura organizacional en una muestra de 50 docentes se utilizó el instrumento de Denison
Organizational Culture Survey (DOCS) que consta de las dimensiones: consistencia,
implicancia, adaptabilidad y misión, con una consistencia interna aceptable de α = 0.942. Para
obtener los resultados se aplicó estadística de medida central. Respecto a las características
demográficas de los docentes, se encontró que la mayoría es de género femenino entre 36 y
45 años de edad, con una experiencia laboral de 8 años a más y un nivel de formación de
grado licenciado. Tanto la cultura organizacional como sus dimensiones fueron percibidas en
un nivel moderado, esto implica que los docentes ven la cultura como una ventaja competitiva
que transmite un sentido de identidad y compromiso en ellos mismos.
Palabras clave: Consistencia; implicancia; adaptabilidad; misión
Abstract
The objective of this study is to determine the level of perception of the organizational culture
in the teachers of the Adventist Educational Institution "El Redentor". The study is descriptive
with a non-experimental design and it is cross-sectional. To measure the perception of
organizational culture in a sample of 50 teachers, the Denison Organizational Culture Survey
(DOCS) instrument was used, consisting of the dimensions: consistency, implication,
adaptability and mission, with an acceptable internal consistency of α= 0.942. To obtain the
*
Autor de correspondencia:
Tel.: +0-916-357-642
E-mail: yoverfernandez@upeu.edu.pe
DOI: https://doi.org/10.17162/riva.v7i1.1415
Recibido: 01/09/2020 Aceptado: 29/10/2020
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results, central measurement statistics were applied. Regarding the demographic
characteristics of the teachers, it was found that the majority are female between 36 and 45
years of age, with a work experience of 8 years or more and a graduate degree level of
education. Both the organizational culture and its dimensions were perceived at a moderate
level, this implies that teachers see culture as a competitive advantage that transmits a sense
of identity and commitment in themselves.
Keywords: Consistency; implication; adaptability; mission
1. Introducción
Actualmente, la innovación se considera un factor clave para el logro de ventajas
competitivas sostenibles (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001), por ello, muchas empresas e
investigadores tienen interés en conocer cómo estimular la innovación en las empresas
(Damanpor, 1996), y uno de los factores que más puede estimular la innovación es la cultura
organizacional (Naranjo, Jiménez, & Sanz, 2012). Esto se debe a que, al influir en el
comportamiento de los colaboradores, facilitará el reconocimiento de la innovación como uno
de los valores primordiales de la organización (Hartmann, 2006). Es por ello, que la cultura
organizacional se ha determinado recientemente como el tema principal de estudio debido a
los cambios abruptos del entorno que influyen significativamente en el comportamiento interno
de las organizaciones (Carrillo, 2016).
La aplicación de herramientas que facilitan el diagnóstico de la cultura organizacional
es de utilidad para mejorar el rendimiento de las organizaciones (Contreras & Gómez, 2018),
para la planificación estratégica, diferenciación entre empresas y para obtener una ventaja
competitiva (Kramer & Porter, 2006).
Según Carrillo (2016) existen diversos estudios revisados que miden la cultura
organizacional asociándola con otras variables como propietarios, trabajo en grupo y
estrategia en un 3.57%; estudios previos, orientación a resultados, innovación y estructura en
un 10.71%; liderazgo en un 17.86% y orientación a las personas en un 28.57%. Es decir, la
mayoría de las investigaciones revisadas de cultura organizacional se desarrollan sobre las
variables asociadas con la orientación a las personas y el liderazgo. Sin embargo, son muy
pocos los estudios que asocian la cultura con la estrategia, trabajo en grupo y propietarios.
En el presente estudio, la variable cultura organizacional se observará en 50 docentes
de la Institución Educativa Adventista “El Redentor” del distrito de Villa María del Triunfo. Los
resultados obtenidos serán remitidos a dicha institución para que implemente estrategias de
mejora en la percepción de su cultura organizacional, generando en el personal su
compromiso con los valores corporativos y la filosofía de gestión, lo cual permitirá que ellos
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trabajen por algo en lo que creen. Por otro lado, estos resultados deben ser corroborados en
posteriores investigaciones, especialmente en el área educativa.
En este estudio se analizará la percepción de la variable cultura organizacional en los
docentes de la institución mediante un estudio descriptivo de diseño no experimental de corte
transversal.
Estudios demuestran que la cultura organizacional se relaciona de manera directa y
significativa con la socialización (Castro & Escobar, 2018), el liderazgo directivo (Sanchez,
2016), la motivación laboral (Huamán, 2016), e innovación (Gómez & Ricardo, 2012).
Asimismo, 3 de las 4 dimensiones de la cultura organizacional (consistencia, implicación y
misión) se relacionan significativamente con la innovación de un producto (Hazana,
Shamsuddin, Wahab, & Abdul, 2014). Por otro lado, Fey & Denison (2003) afirma que la
adaptabilidad demostró ser la dimensión más útil para comprender la efectividad
organizacional; mientras que la misión e implicación son dimensiones fuertes en el proceso
de la gestión del conocimiento (Arana, 2019). Estudios como el de Yilmaz & Ergun (2008)
alude que la misión es el mejor referente para fomentar el desempeño de la empresa, el
crecimiento de las ventas y la participación de mercado; mientras que, la capacidad de la
organización para ampliar nuevos productos está influenciada por la consistencia y
adaptabilidad; y la satisfacción de los trabajadores están determinados por la participación.
Por ello, las empresas consideran que las dimensiones de la cultura organizacional son
precisas para lograr en la actualidad una mejora sustentable (Carro, Sarmiento, & Rosano,
2017).
La investigación de la variable cultura organizacional se ha desarrollado especialmente
en los países altamente industrializados. En el Perú, los estudios empíricos elaborados son
escasos, y los que se han realizado han seguido los esquemas conceptuales y metodológicos
norteamericanos (Ferrando, 2015). Asimismo, se puede evidenciar que existen diversos
estudios en el Perú que miden la percepción de la cultura organizacional utilizando el
instrumento OCAI (Organizational Cultura Assessment Instrument) desarrollado por Cameron
& Quinn (2006), sin embargo, la presente investigación medirá la variable mediante el
instrumento DOCS (Denison Organizational Culture Survey) creado por Denison & Neale
(1994, 2000). Además, los estudios realizados en el Perú han sido enfocados a empresas de
servicios de laboratorio (Balcazar, 2018), a trabajadores de una municipalidad (Huamán,
2016), a colaboradores de una universidad privada (Arana, 2019), a profesionales de salud
de una clínica privada (Angulo, 2017), sin embargo, en el presente estudio es enfocado a
docentes de una Institución Educativa Adventista denominada “El Redentor” en el distrito de
Villa María del Triunfo.
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El objetivo general del presente trabajo es determinar el nivel de percepción de la
cultura organizacional en los docentes de la Institución Educativa Adventista “El Redentor”.
Así como el nivel de percepción de sus dimensiones: consistencia, adaptabilidad, implicación
y misión.
2. Revisión de la literatura
2.1. Cultura organizacional
La cultura organizacional es una ventaja competitiva, un conjunto de paradigmas que
incluyen creencias, valores, costumbres, actitudes, y expectativas que transmiten un sentido
de identidad y compromiso en los trabajadores de la organización.
Conjunto de creencias, valores y prácticas que identifican a una determinada
organización y guían el accionar hacia el alcance de los objetivos y metas (Arana, 2019), una
ventaja competitiva que impulsa las actitudes de los trabajadores, su efectividad, y el
rendimiento organizacional (Contreras & Gómez, 2018), además, permite una dinámica de
doble corriente, en la que los individuos construyen la cultura y la cultura interviene creencias,
valores, costumbres, conocimientos y métodos de hacer las cosas (Álvarez, 2017).
La cultura organizacional transmite un sentido de identidad y compromiso en los
trabajadores de una organización, aumenta su estabilidad y sirve como referencia para
comprender actividades organizacionales y como guía de comportamiento (Wheelen &
Hunger, 2007).
2.2. Consistencia
La consistencia es una potente fuente de estabilidad, integración, dirección y visión,
que está relacionado con la participación del mercado, crecimiento de las ventas, satisfacción
de los empleados, calidad y efectividad, la cual depende del conjunto de valores que el
personal posee para lograr acuerdos y actividades de manera coordinada.
Según Bonavia, Prado, & García (2010) la consistencia es una potente fuente de
estabilidad e integración interna, como resultado de la visión compartida y un alto grado de
uniformidad (Contreras & Gómez, 2018); un predictor de rentabilidad, dirección y visión, que
está positivamente relacionado con la efectividad (Denison & Mishra, 1995), participación de
mercado, crecimiento de ventas, satisfacción de los empleados y calidad (Fey & Denison,
2003).
Además, la consistencia, alude a que el comportamiento de los seres humanos se
base en un determinado conjunto de valores (Fey & Denison, 2003); por ello, las empresas
que se caracterizan por tener valores organizacionales tienen una cultura propia y dinámica
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que influye de manera significativa en la mente de los trabajadores (Martínez, 2010; Zaderey
& Bonavia, 2016), permitiendo la coordinación de las actividades de manera adecuada
(Contreras & Gómez, 2018; Yilmaz & Ergun, 2008)
2.3. Adaptabilidad
La adaptabilidad es un indicador de flexibilidad, apertura y capacidad de respuesta
frente a los cambios del entorno y a los nuevos requerimientos de los clientes, que está
relacionado con la efectividad, rendimiento, mejora de productos, crecimiento en las ventas e
incremento en las cuotas de mercado de la organización.
La adaptabilidad es la capacidad que permite a las empresas responder frente a las
nuevas preferencias de los clientes y a los cambios del entorno (Fey & Denison, 2003;
Martínez, 2010), e incluye los índices de crear cambio, enfoque al cliente y aprendizaje
organizacional (Yilmaz & Ergun, 2008). También, se le considera un indicador de flexibilidad,
apertura y capacidad de respuesta, que está relacionado positivamente con la efectividad
(Denison & Mishra, 1995), rendimiento y mejora de productos (Fey & Denison, 2003).
Es por ello, que las organizaciones adaptativas constantemente experimentan
crecimiento en las ventas e incremento de las cuotas de mercado (Bonavia, Prado, & García,
2010); consideran sus clientes como guía (Zaderey & Bonavia, 2016), toman riesgos,
reconocen sus errores, poseen la experiencia y la capacidad en la creación del cambio (Fey
& Denison, 2003).
2.4. Implicación
La implicación se compone de los índices de empoderamiento, orientación de equipo
y desarrollo de capacidades, que hace que los miembros estén comprometidos con su labor
y se sienten parte relevante de la organización.
La implicación es un predictor fuerte de crecimiento y flexibilidad, que está relacionado
positivamente con la efectividad de la organización (Denison & Mishra, 1995). Este permite el
empoderamiento de los miembros de la empresa (Yilmaz & Ergun, 2008), la construcción
personal alrededor de los equipos de trabajo (Martínez, 2010), el compromiso de los
colaboradores y su capacidad de influir en cada una de las áreas de la organización (Fey &
Denison, 2003).
Por ello, los miembros de estas organizaciones efectivas se muestran involucrados
con su trabajo, sienten que son una parte relevante de la organización (Bonavia, Prado, &
García, 2010), y participan en las decisiones que están relacionados con los objetivos de la
empresa (Zaderey & Bonavia, 2016).
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2.5. Misión
La misión es el sentido claro de propósito, estabilidad, dirección, visión e integración,
que define los objetivos estratégicos y metas organizacionales de manera efectiva, lo cual
ayuda a constituir las relaciones de las empresas con el entorno externo.
Según Fey & Denison (2003) la misión determina el propósito y sentido claro de
dirección a la organización definiendo las metas y los objetivos estratégicos, enfatizando su
estabilidad y ayudándole a constituir relaciones con el entorno externo (Yilmaz & Ergun, 2008),
ya que, es un indicio de integración y visión, un predictor de rentabilidad que se relaciona de
manera positiva con la efectividad (Denison & Mishra, 1995), participación de mercado, y
crecimiento de ventas (Fey & Denison, 2003).
Zaderey & Bonavia (2016) afirma que las organizaciones con éxito y un alto
desempeño en el rasgo de la misión, tienen una dirección y un propósito definido, así como
una clara visión de su futuro; además, de un conjunto determinado de valores que enfatizan
dirección e intenciones estratégicas, metas y objetivos (Yilmaz & Ergun, 2008).
3. Materiales y Métodos
El presente estudio es de tipo descriptivo con un diseño no experimental de corte
transversal. De acuerdo con Hernandez, Fernandez, & Baptista (2010), este estudio es
descriptivo porque se analiza cómo es y cómo se manifiesta la variable y sus dimensiones; de
diseño no experimental ya que no se manipulan la variable de estudio, se describe y explica
tal cual en el campo de estudio; y transversal porque se recolectaron los datos en un solo
momento, es decir, en un tiempo único.
La población elegida para fines de este trabajo de investigación fue de 50 docentes
que laboran en la Institución Educativo Adventista “El Redentor” de Villa María del Triunfo. La
cantidad de trabajadores que participan en este estudio ha sido establecida por conveniencia.
Según Hernandez et al. (2010) la muestra por conveniencia se aplica simplemente a los casos
disponibles a los cuales tenemos acceso.
La recolección de datos fue mediante el cuestionario “Denison Organizational Culture
Survey” por lo cual se gestionó una carta de autorización de la Universidad Peruana Unión,
para la aplicación de los cuestionarios al personal docente de la Institución Educativa “El
Redentor”. Después de una entrevista con la directora de colegio, se programó las fechas
para encuestar al personal docente, realizándolas los días martes 29 y miércoles 30 de
octubre del 2019, logrando obtener un total de 50 encuestados.
Para medir la variable cultura organizacional, se utilizó el cuestionario “Denison
Organizational Culture Survey (DOCS)”, creado por Denison & Neale (1994, 2000). La
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traduccción al español fue realizado por Bonavia et al. (2009). El cuestionario DOCS contiene
4 dimensiones: consistencia (15 ítems), implicancia (15 ítems), adaptabilidad (15 ítems) y
misión (15 ítems). Presenta una escala tipo Likert de 5 puntos: 1 (completamente en
desacuerdo), 2 (en desacuerdo), 3 (ni de acuerdo ni en desacuerdo), 4 (de acuerdo), 5
(completamente de acuerdo). Según otros estudios, este instrumento fue aplicado por Arana
(2019) en 416 docentes de la sede Lima y las filiales Juliaca y Tarapoto obteniendo un Alpha
de Cronbach de 0.984; por Fey & Denison (2003) en 179 empresas de propiedad extranjera
que operan en Rusia, con un Alpha de Cronbach > 0.76 y < 0.81; por Martínez (2010) en 63
estudiantes que estudian especialidades gerenciales en una importante universidad de
Bogotá, con un Alpha de Cronbach > 0.74 y < 0.87, entre otros. Para el presente trabajo,
también se realizó una prueba piloto y se obtuvo un Alpha de Cronbach de 0.942,
demostrando consistencia interna para su aplicación en el estudio.
Para el análisis de datos se utilizó tablas descriptivas de frecuencia y tendencias
centrales. Además, se aplicará algunos coeficientes para asociación entre cultura
organizacional y algunas variables demográficas. También, se utilizará el coeficiente de Alpha
de Cronbach para analizar la coherencia interna de la variable y sus dimensiones. Se utilizará
el software SPSS para el procesamiento de datos.
4. Resultados
El Redentor es una institución de la Asociación Educativa Adventista Central Sur, que
responde a la filosofía de la Iglesia Adventista del 7mo Día, que se sintetiza en formar hombres
y mujeres de altos ideales y valores, que los haga ciudadanos útiles para esta vida y la
Eternidad.
Tabla 1
Datos demográficos de los docentes de la institución educativa adventista El Redentor
Variables
Categoría
Recuento
% de N columnas
Sexo
Femenino
30
60.0%
Masculino
20
40.0%
Total
50
100.0%
Edad
20-25 años
11
22.0%
26-35 años
9
18.0%
36-45 años
20
40.0%
46 años a más
10
20.0%
Total
50
100.0%
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Experiencia
1-3 años
13
26.0%
4-7 años
17
34.0%
8 años a más
20
40.0%
Total
50
100.0%
Tiempo de
trabajo
Completo
39
78.0%
Parcial
11
22.0%
Total
50
100.0%
Nivel de
enseñanza
Inicial
10
20.0%
Primaria
19
38.0%
Secundaria
21
42.0%
Total
50
100.0%
Nivel de
formación
Bachiller
7
14.0%
Licenciado
39
78.0%
Magister
4
8.0%
Doctor
0
0.0%
Total
50
100.0%
En la Tabla 1 se muestra las características demográficas de los docentes de la
institución educativa adventista El Redentor. La mayoría es de género femenino (60%). El
40% de los docentes oscila entre 36 y 45 años de edad, asimismo, los que se encuentran en
una edad de 20 a 25, y 26 a 35 años representan el 22% y 18% respectivamente, sin embargo,
el 20% son colaboradores de edad superior a los 46 años. Generalmente, el 40% tiene más
de 8 años de experiencia laboral, y representan la fuerza laboral de la institución. El 78%
trabajan a tiempo completo y el 22% a tiempo parcial. Por otro lado, el 42 % del personal
docente enseña a los estudiantes del nivel secundaria, pero, la mayoría (58%) trabajan con
los de nivel primaria e inicial. Asimismo, gran parte del personal son licenciados (78%) y tan
solo el 8% son maestros.
Tabla 2
Nivel de percepciones por preguntas de acuerdo a dimensiones
Ítems
Desviación
estándar
Implicación
La mayoría de los miembros de este grupo
están muy comprometido con su trabajo
0.86
Las decisiones con frecuencia se toman en el
0.79
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nivel que dispone de la mejor información
La información se comparte ampliamente y
se puede conseguir la información que
necesita.
0.87
Cada miembro cree que puede tener un
impacto positivo en el grupo.
1.01
La planificación de nuestro trabajo es
continua e implica a todo el mundo en algún
grado.
0.99
Se fomenta activamente la cooperación entre
los diferentes grupos de esta organización
0.90
Trabajar en este grupo es como formar parte
de un equipo.
0.93
Acostumbramos a realizar las tareas en
equipo, en vez de descargar el peso en la
dirección
1.05
Los grupos y no los individuos son los
principales pilares de esta organización.
0.93
El trabajo se organiza de modo que cada
persona entiende la relación entre su trabajo
y los objetivos de la organización.
0.99
La autoridad se delega de modo que las
personas puedan actuar por sí mismas.
0.85
Las capacidades del “banquillo” (los futuros
líderes en el grupo) se mejoran
constantemente.
0.89
Este grupo invierte continuamente en el
desarrollo de las capacidades de sus
miembros.
0.95
La capacidad de las personas es vista como
una fuente importante de ventaja competitiva.
1.05
A menudo surgen problemas como no
disponemos de las habilidades necesarias
para hacer el trabajo
0.89
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Los líderes y directores practican lo que
pregonan.
0.86
Existe un estilo de dirección característico
con un conjunto de prácticas distintivas.
0.89
Existe un conjunto de valores claro y
consistente que rige la forma en que nos
conducimos.
1.14
Ignorar los valores esenciales de este grupo
te ocasionará problemas
1.13
Existe un código ético que guía nuestro
comportamiento y nos ayuda a distinguir lo
correcto.
0.88
Cuando existen desacuerdos, trabajamos
intensamente para encontrar soluciones
donde todos ganen.
0.87
Este grupo tiene una cultura “fuerte”
0.81
Consistenci
a
Nos resulta fácil el consenso, aun en temas
difíciles.
0.90
A menudo tenemos dificultades para alcanzar
acuerdos en temas clave
0.87
Existe un claro acuerdo acerca de la forma
correcta e incorrecta de hacer las cosas.
0.95
Nuestra manera de trabajar es consistente y
predecible.
0.95
Las personas de diferentes grupos de esta
organización tienen una perspectiva común
0.90
Es sencillo coordinar proyectos entre los
diferentes grupos de esta organización
0.91
Trabajar con alguien de otro grupo de esta
organización es como trabaja con alguien de
otra organización
0.96
Existe una buena alineación de objetivos
entre los diferentes niveles jerárquicos.
0.89
La forma que tenemos de hacer las cosas es
0.86
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flexible y fácil de cambiar.
Respondemos bien a los cambios del entorno
0.85
Adoptamos de continuo nuevas y mejores
formas de hacer las cosas.
0.94
Los intentos de realizar cambios suelen
encontrar resistencias.
0.86
Los diferentes grupos de esta organización
cooperan a menudo para introducir cambios.
0.91
Los comentarios y recomendaciones de la
comunidad educativa conducen a menudo a
introducir cambios
0.84
La información sobre nuestra comunidad
educativa influye en nuestras decisiones.
1.01
Adaptabilid
ad
Todos tenemos una comprensión profunda
de los deseos y necesidades de nuestro
entorno.
1.03
Nuestras decisiones ignoran con frecuencia
los intereses de la comunidad educativa.
1.00
Fomentamos el contacto directo de nuestros
trabajadores con la comunidad educativa.
1.02
Consideramos el fracaso como una
oportunidad para aprender y mejorar.
0.99
Tomar riesgos e innovar son fomentados y
recompensados.
0.94
Muchas ideas “se pierden por el camino”
0.77
El aprendizaje es un objetivo importante en
nuestro trabajo cotidiano.
1.01
Nos aseguramos que “la mano derecha sepa
lo que está haciendo la mano izquierda”
1.05
Esta organización tiene un proyecto y una
organización a largo plazo.
0.90
Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras
organizaciones.
0.97
Esta organización tiene una misión clara que
1.02
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84
le otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo.
Esta organización tiene una clara estrategia
de cara al futuro.
1.11
Misión
La orientación estratégica de esta
organización no me resulta clara.
1.00
Existe un amplio acuerdo sobre las metas a
conseguir.
1.15
Los líderes y directores fijan metas
ambiciosas pero realistas.
1.02
La dirección nos conduce hacia los objetivos
que tratamos de alcanzar.
1.07
Comparamos continuamente nuestro
progreso con los objetivo fijados.
1.01
Las personas de esta organización
comprenden lo que hay que hacer para tener
éxito a largo plazo.
0.86
Tenemos una visión compartido de cómo
será esta organización en el futuro.
0.92
Los líderes y directores tienen una
perspectiva a largo plazo
0.99
El pensamiento a corto plazo compromete a
menudo nuestra visión a largo plazo
0.99
Nuestra visión genera entusiasmo y
motivación entre nosotros.
0.95
Podemos satisfacer las demandas a corto
plazo sin comprometer nuestra visión a largo
plazo
1.09
En la Tabla 2 se observa las percepciones de los participantes por preguntas de
acuerdo a las dimensiones. El personal docente aprecia que la autoridad que se delega en
ellos permite que puedan actuar por sí mismos (3.66), estén comprometidos con su trabajo
(3.22), y tengan la capacidad de mejorar como futuros líderes en las diversas áreas de la
institución (3.66). En parte los colaboradores afirman que trabajar con alguien de la institución
educativa es como trabajar con alguien de otra organización (3.24), por eso que cuando
existen desacuerdos se trabaja intensamente para encontrar soluciones donde todos ganen
(3.68), lo cual permite que el personal docente perciba una cultura fuerte de la institución
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(3.60). Por otro lado, afirman que ignoran con frecuencia los intereses de la comunidad
educativa (3.24), y que cuando intentan realizar cambios suelen encontrar resistencias (3.58),
En el aspecto de la misión, los colaboradores afirman que existe un amplio acuerdo sobre las
metas institucionales a conseguir (3.06), debido a que los líderes y directores poseen una
perspectiva a largo plazo (3.48), lo que les permite comprender la importancia de cumplir sus
funciones laborales para tener éxito institucional (3.56).
Tabla 3
Nivel de percepción de la variable cultura organizacional y sus dimensiones
Recuento
% de N columnas
Implicación
Bajo
8
16.0%
Moderado
30
60.0%
Alto
12
24.0%
Consistencia
Bajo
11
22.0%
Moderado
27
54.0%
Alto
12
24.0%
Adaptabilidad
Bajo
10
20.0%
Moderado
28
56.0%
Alto
12
24.0%
Misión
Bajo
10
20.0%
Moderado
28
56.0%
Alto
12
24.0%
Cultura
organizacional
Bajo
11
22.0%
Moderado
27
54.0%
Alto
12
24.0%
La Tabla 3 evidencia el nivel de la percepción sobre la variable cultura organizacional
y sus dimensiones. Los colaboradores de la institución educativa El Redentor perciben en un
nivel moderado la cultura organizacional (54%) como una ventaja competitiva que estimula la
actitud, efectividad y rendimiento de los docentes. También, perciben la dimensión de
implicación y consistencia en un nivel moderado (60% y 54%, respectivamente) como un
predictor de rentabilidad, dirección, y visión, así como de crecimiento y flexibilidad, que
impulsa la efectividad en la institución educativa. De igual forma, las dimensiones de
adaptabilidad y misión son percibidas en un nivel moderado, es decir, la mayoría (56%)
consideran que la institución tiene una dirección y un propósito definido, así como la capacidad
de responder a los nuevos cambios del entorno y requerimientos de los estudiantes.
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5. Discusión y conclusiones
La investigación de turno encontró que la cultura organizacional es considera como
una ventaja competitiva por la mayoría de los docentes de la institución educativa El Redentor.
Entre las dimensiones, las que fueron mejor valoradas son implicación, adaptabilidad y misión.
Se encontró que la cultura organizacional es percibida como moderado por el 54% del
personal docente de la institución educativa El redentor, de acuerdo a Castro & Escobar
(2018), quien obtuvo una percepción media de la variable por el 88.9% de los servidores
públicos que laboran en el Gobierno Regional de Huancavelica. Asimismo, Sanchez (2016)
también obtuvo una percepción regular de la cultura organizacional por el 52% de los docentes
que trabajan en las instituciones educativas de la Red Nº 18 de Los Olivos. Sin embargo,
Huamán (2016) encuentra que la cultura organizacional es valorada por el 40.3% de los
trabajadores de la Municipalidad distrital de Morales, en un nivel alto. Por lo tanto, en todos
los casos la mayoría de los involucrados perciben la cultura organizacional como una ventaja
competitiva (Contreras & Gómez, 2018), un conjunto de paradigmas que incluyen creencias,
valores, costumbres, actitudes, y expectativas (Arana, 2019; Álvarez, 2017), que transmiten
un sentido de identidad y compromiso en los trabajadores de la institución (Wheelen & Hunger,
2007).
Respecto a la dimensión implicación se percibió en un nivel moderado por el 60% de
los docentes de la institución educativa El Redentor, de acuerdo con Sanchez (2016), quien
obtuvo una percepción regular de la dimensión por el 51% de los docentes que trabajan en
las instituciones educativas de la Red Nº 18 de Los Olivos. Sin embargo, Huamán (2016)
encuentra que la implicancia es valorada por el 38.9% de los trabajadores de la Municipalidad
distrital de Morales, en un nivel alto. De esta manera, gran parte de los involucrados perciben
que la implicación se compone de los índices de empoderamiento (Yilmaz & Ergun, 2008),
orientación de equipo y desarrollo de capacidades (Martínez, 2010), que hace que los
miembros estén comprometidos con su labor (Fey & Denison, 2003), se sientan parte
relevante de la organización (Bonavia, Prado, & García, 2010), y participen en las decisiones
que están relacionados con los objetivos de la empresa (Zaderey & Bonavia, 2016).
En la dimensión consistencia se apreció como moderado por el 54% de los
colaboradores de la institución educativa El Redentor, de acuerdo con Castro & Escobar
(2018), quien obtuvo una percepción media de la dimensión por el 84.1% de los servidores
públicos que laboran en el Gobierno Regional de Huancavelica. Pero, Huamán (2016)
encontró que la consistencia es apreciada en un nivel alto por el 26.4% del personal que
labora en la Municipalidad distrital de Morales. Por lo tanto, la mayoría de las personas valora
que la consistencia es una potente fuente de estabilidad, integración, dirección y visión
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(Bonavia, Prado, & García, 2010), que está relacionado con la participación del mercado,
crecimiento de las ventas, satisfacción de los empleados, calidad y efectividad (Fey &
Denison, 2003; Denison & Mishra, 1995), la cual depende del conjunto de valores que el
personal posee para lograr acuerdos y actividades de manera coordinada (Contreras &
Gómez, 2018; Yilmaz & Ergun, 2008; Martínez, 2010; Zaderey & Bonavia, 2016).
Asimismo, la dimensión adaptabilidad es percibida por el 56% de los docentes de la
institución educativa El Redentor en un nivel moderado, de acuerdo con Sanchez (2016),
quien obtuvo una percepción regular de la dimensión por el 65% de los docentes que laboran
en las instituciones educativas de la Red Nº 18 de Los Olivos. Sin embargo, Huamán (2016)
encuentra que la adaptabilidad es estimada por el 30.6% de los colaboradores de la
Municipalidad distrital de Morales, en un nivel alto. De esta manera, en todos los casos la
mayoría de los involucrados valoran la adaptabilidad de la institución como un indicador de
flexibilidad, apertura y capacidad de respuesta frente a los cambios del entorno y a los nuevos
requerimientos de los clientes (Fey & Denison, 2003; Martínez, 2010), que está relacionado
con la efectividad (Denison & Mishra, 1995), rendimiento, mejora de productos (Fey &
Denison, 2003), crecimiento en las ventas e incremento en las cuotas de mercado de la
organización (Bonavia, Prado, & García, 2010).
Respecto a la dimensión misión se percibió en un nivel moderado por el 56% de los
docentes de la institución educativa El Redentor, de acuerdo con Castro & Escobar (2018),
quien obtuvo una percepción media de la dimensión por el 79.4% de los servidores públicos
que laboran en el Gobierno Regional de Huancavelica. Pero, Huamán (2016) encontró que la
misión es apreciada en un nivel alto por el 26.4% del personal que labora en la Municipalidad
distrital de Morales. Por lo tanto, la mayoría de las personas percibe que la misión es el sentido
claro de propósito, estabilidad, dirección, visión e integración, que define las metas y objetivos
estratégicos de la organización de manera efectiva (Fey & Denison, 2003; Denison & Mishra,
1995; Zaderey & Bonavia, 2016), ayudándole a constituir sus relaciones con el entorno
externo (Yilmaz & Ergun, 2008).
A continuación, se mencionan algunas deficiencias del estudio que pueden ser
consideradas al realizar un estudio similar. La muestra podría haber sido de mayor cantidad,
a pesar de que la confiabilidad del instrumento fue aceptable. En la discusión se puede
evidenciar que para comparar los resultados de la cultura organizacional con otras variables
no se contó con estudios que coincidían con la variable del presente estudio. No se realizó
análisis que asocie la variable.
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Sin lugar a duda, la percepción de la cultura organizacional y sus dimensiones han
sido favorables para la institución educativa El Redentor. Por ello, se recomienda realizar otros
estudios sobre la variable cultura organizacional, especialmente en el ámbito académico.
Agradecimientos
En primer lugar, a Dios, nuestro Creador, por las innumerables bendiciones y
oportunidades que cada día nos ofrece, especialmente por culminar la presente investigación.
A los administradores de la Institución Educativa Adventista El Redentor, quienes
facilitaron la realización de esta investigación.
A nuestros padres, por el esfuerzo realizado año tras año para terminar esta etapa
académica de nuestra vida profesional.
A nuestra alma máter, la Universidad Peruana Unión, por recibirnos en sus
instalaciones y brindarnos la formación académica.
A nuestro asesor, el Dr. Víctor Daniel Álvarez Manrique, quien desde un inicio nos
motivó para continuar con este desafío: concluir la investigación.
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