Revista de Investigación Valor Agregado
Volumen 8, Número 1, 2021, páginas 35-51
ISSN 2410-1168(impresa)
ISSN 2413-5836(en línea)
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La centralización y descentralización en los procesos de departamentalización: una
revisión de la literatura
Centralization and decentralization in departmentalization processes: a review of the
literature
Edgar José Antonio Cabanillas Díaza, Melina Patricia Cárdenas Bartrab, Nathaly Dallely
Nieves Espinosac, Maily Gianella Oro Salvadord, Néstor André Tirado Márqueze
a,b,c,d,eUniversidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Administrativas,
Escuela de Administración de Negocios Internacionales, Lima, Perú.
Resumen
La centralización y descentralización son dos términos opuestos referidos a procesos de
administración y control de autoridad, por otro lado, la departamentalización es un proceso
que consiste en agrupar las funciones de la empresa según la naturaleza de las actividades.
Este artículo tiene como objetivos definir los conceptos de centralización, descentralización y
departamentalización y analizar el impacto de ambos modelos en los procesos de
departamentalización. Para el logro de los objetivos planteados, se realizó una revisión
sistemática de la literatura, la cual consistió en artículos científicos de fuentes de alto impacto
(Q1 y Q2), obtenidas a través de estrategias de búsqueda. A partir del análisis de la
información revisada se evidenció que en las organizaciones centralizadas existe muy poco
flujo de ideas, así como otros aspectos que obstaculizan la innovación y el buen desempeño,
no obstante, es beneficiosa cuando se aplica en empresas pequeñas ya que la toma de
decisiones es mucho más rápida. Asimismo, se obtuvo que en las organizaciones
descentralizadas existe un mayor dinamismo operacional, no obstante, su aplicación en
empresas incipientes no es beneficiosa pues se necesita un mayor control. A partir de lo
indagado, se obtuvo que, si bien el modelo de la organización depende del tamaño de esta,
la centralización posee más desventajas que la descentralización, siendo esta última la mejor
manera de organización para las empresas departamentalizadas.
Palabras claves: Centralización; descentralización; departamentalización; organización;
toma de decisiones
Abstract
Autor de correspondencia:
E-mail: edgar.cabanillas@unmsm.edu.pe
DOI: https://doi.org/10.17162/riva.v8i1.1630
Recibido: 10/09/2021 Aceptado: 26/10/2021
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Centralization and decentralization are two opposing terms referring to processes of
administration and control of authority, on the other hand, departmental is a process that
consists of grouping the functions of the company according to the nature of the activities. The
objectives of this article are to define the concepts of centralization, decentralization and
departmental development and to analyze the impact of both models on departmental
processes. To achieve the objectives set, a systematic review of the literature was carried out,
which consisted of scientific articles from high-impact sources (Q1 and Q2), obtained through
search strategies. Based on the analysis of the revised information, it was evident that there is
very little flow of ideas in centralized organizations, as well as other aspects that hinder
innovation and good performance, However, it is beneficial when applied in small businesses
as decision-making is much faster. It was also found that there is greater operational dynamism
in decentralized organizations, but its application to start-ups is not beneficial as more control
is needed. From the research, it was obtained that, although the model of the organization
depends on the size of the organization, centralization has more disadvantages than
decentralization, the latter being the best way of organization for departmental companies.
Keywords: Centralization; decentralization; departmentalization; organization; decision-
making
1. Introducción
Actualmente, en el mundo de los negocios, la competencia va aumentando en la
mayoría de los sectores empresariales y las industrias; esto es debido a la aparición de nuevos
productos, maneras de distribución o modelos de gestión, los cuales también son impulsados
por la tecnología que a su vez provoca cambios en los procesos administrativos (Crook &
Whitehead, 2019; Krane & Eulerich, 2020). Con tal de adaptarse a estas variaciones, las
empresas buscan lograr ventajas competitivas, a través de diseños de estructuras
organizacionales flexibles y que les sea más conveniente. Es decir, trazan una adecuada
estructura organizacional, de manera que estas empresas logren sus objetivos
estratégicos (Gentile-Lüdecke et al., 2020).
Una buena estructura organizacional está diseñada para ayudar a los empleados a
liberar su potencial creativo y crítico en resolver problemas, con tal de que las soluciones sean
las óptimas para la organización, donde la flexibilidad de su estructura puede crear un contexto
favorable a la innovación (Stojanović-Aleksić et al., 2019; Suh et al., 2020).
En este sentido, para que exista una buena estructura organizacional es necesario
tener definida la manera en cómo se maneja la empresa en sus procesos administrativos y en
las diferentes etapas existentes. Existen dos modelos de gestión opuestos que son la
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centralización y descentralización, los cuales tienen el objetivo de que el cumplimiento de las
actividades en departamentos sea con una notoria y alta eficacia y eficiencia (Moon et al.,
2021; Stecher & Martinic, 2018).
Ambos modelos son beneficiosos para el proceso administrativo, pero a la vez
conllevan algunas desventajas en el desarrollo empresarial; por tanto, la presente
investigación tiene como objetivo presentar un análisis teórico de la centralización y
descentralización para poder relacionarlos con los procesos de departamentalización en las
organizaciones.
2. Revisión de la literatura
2.1. La centralización organizacional
En el ámbito organizacional, la centralización significa la concentración de varias
facultades en un grupo reducido, o una persona con mayor cargo directivo, dentro de la
empresa. Se caracteriza por fomentar una jerarquía vertical y que se debe tener la
autorización de la alta dirección para la ejecución de todas las acciones, pues esta tiene una
visión global de la organización (Kaufmann et al., 2019).
Desde una perspectiva teórica sobre las aptitudes de una empresa, la organización
centralizada es más preferible que una descentralizada, pues la centralización
resulta ser muy eficaz en tareas que requieren creación, aplicación y la transferencia de
conocimiento, mediante la repartición de tareas para la coordinación. (Victer, 2020)
En otros aspectos funcionales, una estructura organizacional centralizada puede evitar
las negociaciones que requieran mucho tiempo en acordar las preferencias discordantes
sobre qué productos terminar y cuáles serían sus sustitutos; a la vez puede concentrar la
atención de la alta dirección en toda la mercancía producida, así esta pueda abordar los
problemas de desempeño con acciones estratégicas, por ejemplo, eliminar los artículos de
bajo rendimiento o mejorar sus envases con otros materiales; todo esto en un tiempo más
rápido (Joseph et al., 2016). Además, esta estructura implica que las decisiones sean
tomadas por una autoridad ubicada en la oficina central, donde existe una más completa y
fundamental compresión del negocio; por eso cuando el valor de la centralización de
decisiones es positivo, quiere decir que la empresa tiene un mejor proceso decisorio en un
ámbito global de los servicios que ofrece (Vendrell-Herrero et al., 2018).
La centralización a nivel de actividades manufactureras podría reducir los costos de
distribución; ya que el intercambio de información con los socios de ventas y la alta dirección,
mejoran el rendimiento de uso de canales directos para el suministro de los productos a los
clientes, pero disminuyen el rendimiento de los canales indirectos (Homburg et al., 2020). A
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nivel político, una organización gubernamental bajo una administración centralizada es
insuficiente para asegurar la uniformidad en el suministro de servicios públicos (Kogan,
2017).
Sin embargo, la centralización también comprende sus desventajas. Por
ejemplo, una mayor centralización en la toma de decisiones puede impedir la comunicación
entre los colaboradores; en cambio, una mayor participación puede facilitar un mejor
aporte tanto al proceso decisorio como a la resolución integral de los conflictos
informativos (Nandi & Kumar, 2016). Además, la centralización origina un escaso contacto
entre los departamentos, impidiendo muchas veces el trabajo en equipo y reduciendo la
efectividad de las funciones en distintas partes de la organización. Esto puede generar a la
vez una frustración en los colaboradores al ver que no tienen participación en las decisiones
para resolver todo tipo de conflictos que se puedan originar durante sus
labores. Según Dedahanov et al. (2017) y Kim & Leach (2020), las organizaciones
centralizadas o jerarquizadas son relacionadas negativamente con la percepción de libertad
de expresión, pues permiten que los miembros de más alto rango sean los únicos que tengan
la potestad de tomar las decisiones importantes, ocasionando que los miembros de niveles
más bajos de la jerarquía organizacional participen considerablemente
menos en las resoluciones, puesto que no tienen canales para hacer escuchar su voz
y origina que se auto consideren como poco influyentes para el aporte
de opiniones relevantes para la organización, por lo que limita a los trabajadores en generar
ideas creativas y de innovación. En el ámbito tecnológico, la centralización resulta beneficioso
para el seguimiento y cumplimiento de objetivos, pero dejar la total confianza en las
tecnologías de la información y comunicación y el proceso decisorio de arriba hacia abajo
puede complicar el problema cuando se siguen objetivos múltiples (Obloj & Sengul, 2020).
No obstante, a menudo las pequeñas empresas o las start-up son las que adoptan
este modelo de gestión centralizado, porque el propietario es el responsable de todas las
operaciones de su empresa, por lo tanto, a mayor crecimiento de la empresa, implicaría
una dirección menos centralizada, e incluso que puedan llegar a la formalización (Waldkirch
et al., 2021). En agentes económicos minoristas se puede observar que la centralización
también forma parte de sus desarrollos, mayormente sucede cuando los minoristas
pertenecen a la misma corporación y el objetivo común que tienen es de maximizar sus
beneficios (P. Zhang et al., 2020). Las pequeñas y grandes empresas necesitan invertir en
digitalización con un alto grado de centralización, pues en lo interempresarial, las tecnologías
de información y comunicación permiten aprovechar mejor una estructura centralizada,
incluso superar sus limitaciones y mejorar la colaboración simultánea con los socios para
lograr coordinar procesos de exploración y explotación; además, ambos permiten a las
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organizaciones integrar de manera más efectiva el conocimiento en diferentes dominios y
unidades (Park et al., 2020).
Según Lei et al. (2019), las organizaciones más centralizadas pueden monitorear a los
gerentes eficientemente y mejorar el desempeño empresarial, pero esto se ve reducido
cuando el número de colaboradores incrementa, por lo que es necesario una mayor
separación de autoridad y control.
2.2. La descentralización organizacional
Autores como Mack & Szulanski (2017) y Wang et al. (2017) indican que la
descentralización puede ser entendida como un método de gestión que conlleva a la
delegación de obligaciones, y autoridad a agentes subordinados, para lograr una equidad
organizacional, mejorando las decisiones e inversiones. Esto también genera la renuncia
unilateral de obligaciones y responsabilidades con el fin de ceder poder a los subordinados,
generando la pérdida de soberanía de los altos cargos y poniendo en riesgo la seguridad de
la organización (Monteiro et al., 2020). La centralización y descentralización
están relacionadas entre sí, sin embargo, la descentralización no representa la superación de
la centralización, ni de manera contraria (Möller & von Rimscha, 2017).
La pérdida de la autonomía del organismo empresarial es la principal desventaja de la
descentralización, según Béthoux & Mias (2021), la cual trae como consecuencias que se
genere un mal ambiente laboral. Monteiro et al. (2020), en la segunda parte de su
investigación, menciona que la descentralización implica la carencia de uniformidad en las
decisiones administrativas, ya que, las decisiones pueden encontrarse segmentadas
y divididas. Bakonyi (2018) indica que a pesar de haber gran variedad de artículos e
investigaciones que exponen la preferencia de la descentralización frente al centralismo, estos
autores no son objetivos en su totalidad, ya que, en casos de crisis dentro de la organización,
la descentralización genera un ineficiente uso de los recursos de la empresa. Además, Pérez-
Suárez et al. (2017), a través de su investigación, menciona que la mayor existencia de
innovación está en aquellas empresas que siguen un modelo mecanicista, lineal y uniforme,
es decir, las empresas centralizadas.
Por el contrario, la descentralización se convierte en la mejor opción de organización
dada su practicidad por su gran capacidad organizativa en actividades logísticas y por lo
democrática que es, lo cual genera un buen ambiente laboral y una buena moral en los
colaboradores, esto trae consigo efectos positivos para la empresa como, por ejemplo, el
aumento de la productividad (Al-Nawafah & Almarshad, 2020). Asimismo, autores
como Carbonell & Rodriguez Escudero (2016); Garbuio & Lovallo (2017); Jacqmin & Lefebvre
(2021) y Strese et al. (2016) mencionan que la descentralización empresarial genera
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innovación, creatividad y mayor desarrollo en los miembros de la organización y en sus
políticas, dando como resultado un aumento en la eficacia y productividad, contribuyendo a la
planificación de estrategias exitosas. La descentralización puede mejorar la comunicación
entre los miembros de la organización, ello conlleva a una mejor política de acción y toma de
decisiones, razón por la cual los altos mandos y los subordinados comparten, de manera
horizontal, cierta autonomía empresarial sin sentir ineficacia o irrelevancia durante el
proceso (Safari et al., 2018).
Entonces de los aspectos negativos de Una organización descentralizada le brinda
poder y mayor autonomía a los colaboradores, puesto que las responsabilidades de los
gerentes que se encuentran en un nivel superior de la jerarquía organizacional se delegan a
aquellos trabajadores que se encuentran en un nivel bajo o inferior, debido a que los
empleados se encuentran en un contacto directo y constante con las actividades que se dan
en la empresa y las decisiones pueden ser inmediatas (Darvishmotevali, 2019). Aquellas
estructuras con un menor número de niveles jerárquicos permiten una mayor transferencia de
conocimientos, asimismo, una empresa más descentralizada le permite al personal sentirse
más identificado con los objetivos de la organización; pues la descentralización en la toma de
decisiones evidencia que los directivos confían en la capacidad del personal de tomar
decisiones acertadas (Andrews, 2017).
De acuerdo con algunos estudios, la descentralización, al otorgar un alto grado de
autonomía al personal permite que tengan una relación directa y positiva con el desempeño
de la empresa (Hsiao & Wu, 2020; Pedroso et al., 2020). Asimismo, las organizaciones que
gozan de una mayor descentralización fomentan una mayor participación de los empleados
en cuanto a soluciones innovadoras que reflejan las perspectivas de los miembros de la
empresa. Chen & Eriksson (2019) sostienen que una empresa descentralizada posee
grandes beneficios, tales como un mejor conocimiento de todas las componentes en una
organización, asimismo una mayor motivación que conduce a que aspectos de la organización
tales como la innovación y el desempeño mejoren sustancialmente. Higuerey et al. (2017) en
su estudio acerca de la descentralización en la industria del agua en el país de Venezuela,
evidenciaron que las empresas descentralizadas lograron ser más eficientes que las
centralizadas, ya que generan mayores beneficios tanto para la empresa como para los
usuarios que consumen el servicio.
2.3. La departamentalización
Normalmente, muchas grandes organizaciones utilizan una estructura jerárquica y
segmentada, la cual se basa principalmente en la especialización y división de
competencias laborales (Fleer, 2018; Levinthal & Workiewicz, 2018). Asimismo, Zhang et
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al. (2018) aseveran que la estructura organizacional varía de acuerdo con la
departamentalización y la asignación.
Usualmente en las organizaciones, la profesionalización se fija en las capacidades,
conocimientos y motivaciones de los miembros que las componen, para que se les
asigne un mejor rol y se desempeñen en ella, con tal de mejorar sus habilidades en términos
a su profesión, integridad y competencia; por tanto, esto conlleva a la diferenciación, la cual
muestra su grado de división en unidades, es así como toma el nombre
de departamentalización que usualmente se caracteriza por la estandarización y el trabajo
descalificado (Hanlon & Harney, 2021).
Si bien las empresas grandes están más estandarizadas, existe una variación
considerable en las pequeñas empresas, debido a que, normalmente, estas a medida que se
hacen más grandes, la diversidad de tareas para sus colaboradores disminuye y la
especialización aumenta (De Meulenaere et al., 2021).
La departamentalización es beneficiosa para una óptima organización en las
empresas; por ejemplo, en una encuesta realizada a un grupo de docentes escolares, la gran
mayoría respondió que preferían organizarse por departamentos, puesto que les daba más
tiempo para preparar sus lecciones (Parker et al., 2017). Asimismo, la mayoría de las
organizaciones médicas están estructuradas en departamentos unidisciplinarios según
Govindarajan (2019), los cuales se dividen con tal de controlar el conocimiento que pueda ser
necesario para llevar a cabo una determinada tarea, pero no para controlar la calidad y eficacia
de la tarea en sí.
Respecto a lo mencionado anteriormente, si bien el proceso de departamentalización
es conveniente para las empresas, también posee ciertas desventajas como por ejemplo el
desconocimiento del trabajo de los colaboradores sujetos a distintos departamentos respecto
a otros, esto hace que se pierdan oportunidades potenciales de cooperación; pero no solo
complica el trabajo colaborativo, sino que también puede dar lugar a disputas sobre la autoría,
porque mientras el trabajo no se haya relacionado con un departamento en particular, no
queda claro quién es el responsable (Blijleven & van Hulst, 2020).
3. Metodología de la investigación
La presente investigación tiene como objetivo describir y analizar el impacto de la
centralización y descentralización en los procesos de departamentalización, por lo cual se
empleó la metodología de “Revisión Sistemática de la Literatura” de los principales aportes en
diferentes artículos científicos que contengan los términos materia de revisión. Este trabajo
empezó con la formulación de las preguntas de investigación: “¿Cómo se da la centralización
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en los procesos de departamentalización?”, “¿Cómo se da la descentralización en los
procesos de departamentalización?” y “¿Qué modelo organizacional es más favorable para
los procesos de departamentalización?” con tal de que nos sirva de guía para relacionar los
artículos encontrados con los objetivos de investigación del trabajo, luego se procedió a
la búsqueda de los conceptos teóricos de los términos materia de revisión.
Para la búsqueda, se utilizó la base de datos: Scopus. Para la delimitación, se
utilizaron los siguientes operadores booleanos: (“centralization” OR “centralización”) AND
(“decentralization” OR “descentralización”) AND (“departmentalization” OR
“departamentalización”), (“organizational centralization”) OR (“centralización organizacional”),
(“business centralization”) OR (“centralización empresarial”),
(“organizational decentralization”) OR (“descentralización organizacional”),
(“business decentralization”) OR (“descentralización empresarial”), (“centralism”) AND
(“decentralism”), (“department stores”), (“organizational departmentalization”),
(“business departmentalization”), (“department management system”).
Cabe recalcar que solo se utilizaron artículos relacionados con la estructura
organizacional en empresas o corporaciones en distintos sectores. Asimismo, los idiomas
seleccionados de los artículos recolectados son el inglés y español, sin embargo, los
conectores fueron exclusivamente en inglés. Finalmente, la fecha, esto permitió encontrar
información actualizada y poco redundante, por ello se consensó en usar artículos con un
intervalo de tiempo entre los años 2016 hasta 2021.
Para este trabajo, se escogió y leyó 55 artículos científicos. En este caso, el motor de
búsqueda de la investigación fue la base de datos Scopus. Además, se consideraron a los
cuartiles que son indicadores de impacto de revistas científicas. Estos ayudan a la evaluación
de importancia sobre una revista relacionada con las áreas escogidas para esta investigación:
negocios, marketing, finanzas, economía y administración. Por lo tanto, se recolectó artículos
de revistas que pertenecen a los dos primeros cuartiles de búsqueda, debido a que son las
que tienen mayor índice de impacto a nivel internacional. Para su verificación se utilizó la
plataforma web Scimago Journal & Country Rank. Es así como se indagó el cuartil de las
revistas en las que fueron publicados los 49 artículos encontrados, teniendo como resultado
28 revistas del primer cuartil (Q1) y 19 revistas del segundo cuartil (Q2). En la siguiente tabla
se muestra un resumen de la metodología.
Tabla 1
Resumen de la metodología de la investigación
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Preguntas de
investigación
¿Cómo se da la centralización en los procesos de
departamentalización?
¿Cómo se da la descentralización en los procesos de
departamentalización?
¿Qué modelo organizacional es más favorable para los procesos de
departamentalización?
Palabras clave
utilizadas para
la búsqueda
Departmentalizati
on
Decentralizatio
n
Centralizatio
n
Organizational
structure
Periodo de
selección
Enero 2016 - enero 2021
Base de datos
Scopus
Criterios de
selección
Revistas en Q1 y Q2. Idiomas en inglés y español. Vinculación con la
estructura de las organizaciones.
Fuente: Elaboración propia
3.1. Limitaciones
Una primera limitación en este estudio es la falta de identificación de otros indicadores
vinculados a los procesos de centralización y descentralización, puesto que, a pesar de una
exhaustiva revisión de la literatura, solo se lograron identificar algunos indicadores, tales como
el desempeño de los colaboradores, la innovación, la comunicación, entre otros aspectos. No
obstante, muchos otros puntos que también se encuentran vinculados a ambos procesos, no
fueron abordados en el desarrollo de la investigación. Una segunda limitación se encuentra
relacionada a la recolección de la literatura, ya que el tema abordado no cuenta con suficiente
sustento teórico en artículos de fuentes de alto impacto (Q1 y Q2) que vinculen los modelos
de centralización y descentralización con los procesos de departamentalización, pues gran
parte de la literatura aborda ambos modelos de forma general.
4. Resultados de la revisión
De acuerdo con la literatura consultada, al aplicar un modelo centralizado en pequeñas
empresas o en aquellas que recién están comenzando a operar, se obtienen mejores
beneficios que al aplicar un modelo descentralizado, esto se debe a que la toma de decisiones
por parte del gerente de la empresa establece la mejor solución al ser un contexto limitado e
incipiente que necesita de la centralización para poder crecer en su rubro (Waldkirch et al.,
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2021; P. Zhang et al., 2020). Además, se pueden reducir los costos de distribución del
producto que se ofrece (Homburg et al., 2020).
Por otro lado, de acuerdo con los aportes teóricos de Hsiao & Wu (2020) y Pedroso
et al. (2020) acerca de algunas de las dimensiones de la estructura organizacional, tales como
la centralización, la descentralización y la departamentalización, los resultados muestran que
en las organizaciones descentralizadas existe una mayor autonomía, esto a su vez repercute
en el desempeño del personal, ya que se manifiesta que existe una relación directa y positiva
entre ambos. Asimismo, Dedahanov et al. (2017) y Kim & Leach (2020) coinciden en que las
organizaciones centralizadas presentan dificultades en la innovación y el desarrollo de ideas
creativas, puesto que el personal sujeto a los niveles inferiores de la jerarquía al no ser
tomados en cuenta para la toma de decisiones, se consideran “poco influyentes”, ello se refleja
en la limitada innovación. A diferencia de las organizaciones descentralizadas, en aquellas
organizaciones que cuentan con una mayor centralización, la toma de decisiones se concentra
en la alta jerarquía, ello de cierta forma inhibe la eficacia, porque los miembros no pueden
reaccionar con inmediatez a las necesidades que se presenten en sus
departamentos. Darvishmotevali, (2019) plantea que cuando la organización es más
descentralizada, el proceso decisorio es mucho mejor y más rápido ya que los empleados se
encuentran en la capacidad de asumir dicha responsabilidad dado que se encuentran en un
contacto constante con las actividades que se dan en el área en el que laboran. La
centralización en las organizaciones dificulta el desarrollo de un entorno participativo en el que
los miembros de la empresa aporten y participen en los distintos niveles en la toma de
decisiones, tal y como lo plantean Nandi & Kumar (2016), desde su posición, un entorno más
participativo mejora significativamente el proceso decisorio.
Según Strese et al. (2016) demuestran que la descentralización es altamente
competitiva en los modelos departamentales, aseverando que las empresas que cuentan con
un modelo descentralizado reflejan un mayor dinamismo operacional dentro de sus
instalaciones, lo cual establece una mejor relación entre los colaboradores y gerentes.
Además, estos adquieren mayor competitividad laboral mostrando iniciativa, innovación y
motivación en sus respectivas funciones. Garbuio & Lovallo (2017) mostraron el efecto
positivo y beneficios que brinda la descentralización en la aplicación de nuevas estrategias de
marketing, en comparación de la centralización. Asimismo, quedó evidenciado en la
investigación de Higuerey et al. (2017) que las empresas con una gestión descentralizada
presentan mejores resultados administrativos y económicos, porque reducen costos
operacionales generando mayor eficiencia y productividad. Es así como los principales
beneficios de una organización descentralizada en un modelo de negocio departamental son
la innovación de los trabajadores, la eficacia en la producción y toma de decisiones, y el
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desarrollo de estrategias comerciales en beneficio de la compañía, generando un efecto
positivo en la empresa y la convivencia de los trabajadores en la misma (Safari et al., 2018).
Según la información recolectada, la descentralización presenta desventajas que
generan vulnerabilidad a la empresa. Por un lado, Bakonyi (2018) menciona que el sistema
descentralizado es ineficaz en momentos de crisis. Por otro lado, los estudios empíricos
de Pérez-Suárez et al. (2017) revelan una contradicción en la literatura al concluir que los
trabajadores más innovadores pertenecen a modelos de empresas centralizadas.
Por último, según autores como De Meulenaere et al. (2021) y Hanlon &
Harney (2021) presentan que la estandarización es la característica principal de los procesos
de departamentalización y que, con el crecimiento de las empresas, las tareas para
sus colaboradores, que no tienen autoridad, disminuyen y la especialización aumenta.
5. Discusión
En consideración de los resultados obtenidos, uno de los puntos tratados fue que la
centralización en los procesos de departamentalización afecta en la toma de decisiones,
la motivación y la presión laboral. La centralización conlleva la falta de comunicación entre los
trabajadores, ya que, al ser jerárquica, las personas encargadas del proceso
decisorio pueden ejecutarlo sin tener en cuenta la realidad de los que se encuentran
en los niveles inferiores de la jerarquía. No obstante, según Waldkirch et al. (2021) y P. Zhang
et al. (2020) la centralización también provee beneficios a empresas emergentes o
pequeñas, tal como agilizar la revisión de sus sistemas y que sea más rápida;
asimismo, según Homburg et al. (2020) puede disminuir los costos de distribución, pues así el
producto llegaría más rápido al cliente.
La descentralización es un modelo óptimo para empresas departamentalizadas, ya
que, si bien posee ciertas desventajas como, por ejemplo, la pérdida de autonomía del
organismo empresarial Béthoux & Mias (2021), sus ventajas tienen un impacto positivo en
aspectos como la innovación, el desempeño y la relación entre la dirección y los
colaboradores. La postura adoptada se basa en los aportes de autores como Darvishmotevali
(2019) y Nandi & Kumar (2016), cuyas ideas se complementan y sugieren que este modelo
contribuye al desarrollo de un ambiente participativo en donde los miembros poseen una
mayor autonomía y pueden actuar rápidamente frente a las situaciones que se presenten a
partir de una toma de decisiones mucho más rápida. Cabe resaltar que si bien los
departamentos poseen cierta autonomía, aun en las grandes empresas con alto grado de
centralización, cuentan con ciertas limitaciones, ya que la toma de decisiones está sujeta
únicamente al nivel más elevado de la jerarquía, frente a ello es esencial una mayor
descentralización para garantizar una buena convivencia entre los trabajadores y los
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directivos tal y como los sugieren Safari et al. (2018), de igual forma, se desprende de los
estudios de Carbonell & Rodriguez Escudero (2016); Garbuio & Lovallo (2017) y Strese et al.
(2016) quienes mencionan que es necesario una gestión descentralizada para lograr un
ambiente que no limite la innovación y la creatividad para el personal en sus determinados
departamentos.
Según De Meulenaere et al. (2021) y Hanlon & Harney (2021) la estandarización está
presente en los procesos de departamentalización de grandes empresas, ya que la
especialización aumenta, así como los trabajos sin autoridad. Sin embargo, existe un riesgo
de ralentización en los procesos si es que en las grandes empresas se considera delegar las
tareas y que los colaboradores no tengan autoridad sobre sus realizaciones, ya que ellos
tendrían que esperar hasta que la información les llegue a sus superiores, luego que tomen
una decisión y recibir una respuesta; por último, si esta es afirmativa, pueden ejecutar sus
planes, aun teniendo que seguir las normas impuestas. Sin embargo, si fuera negativa,
entonces tendrían que volver a realizar sus planeamientos y repetir el proceso. Entonces, un
proceso de departamentalización con un modelo centralizado en las decisiones, en el que
están presentes los trabajos sin autoridad, genera un lento crecimiento en la empresa y esto
es perjudicial. Se debería optar por trabajos donde los colaboradores sean dueños de sus
acciones y que haya un supervisor para asesorarlo, además de la estandarización de
procesos, pues según Govindarajan (2019) los departamentos unidisciplinarios no tratan de
controlar la eficacia de las tareas, sino apoyar a los trabajadores con el conocimiento
necesario para realizarlas. Cuando se habla de estandarizar en la parte administrativa, quiere
decir que se van a implementar normas, métodos o formas de ejecutar todas las acciones de
los participantes en la organización, incluyendo los supervisores y la junta directiva. Por lo
tanto, teniendo en cuenta que cada colaborador tenga autoridad sobre su trabajo, con la
estandarización, permitiría que la alta dirección participara en todas las actividades sin tener
que esperar a que la información les llegue o tomen la decisión, lo cual es típico en una
organización burocrática ineficiente. Asimismo, estas normas, permitirían que las acciones
ejecutadas estén relacionadas a la imagen fiel de la empresa, sin comprometerla ante la
sociedad.
6. Conclusiones
Un modelo de organización descentralizado es el óptimo para las empresas divididas
por departamentos. Si bien el tamaño de la empresa es el que determina qué modelo de
organización se debería usar, ha quedado demostrado con el presente trabajo, que la
centralización trae consigo muchos más efectos negativos para la empresa que la
descentralización. Tales como poca o nula participación de los colaboradores en el proceso
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de toma de decisiones, además que limitan la creatividad y el desempeño de los
colaboradores, los cuales pierden autonomía.
Muy por el contrario, un modelo de organización descentralizado es más beneficioso
para una empresa dividida por departamentos, puesto que, al funcionar con procesos de
departamentalización, permite a los trabajadores concentrarse y utilizar todos sus recursos en
beneficio de su departamento o sector. Esto da espacio a la especialización de los
colaboradores, algo sumamente beneficioso para la organización. Asimismo, genera mayor
innovación e iniciativa para resolver conflictos internos o mejorar aspectos del producto o
servicio que se ofrece. Por último, propicia un buen ambiente laboral, permitiendo que los
colaboradores no se sientan incómodos al momento de realizar sus labores y sean más
comprometidos con los objetivos de la empresa.
Si bien la implementación de la descentralización en la departamentalización trae
consigo algunas desventajas como la falta de comunicación interdepartamental, dado que los
trabajadores desconocen las funciones en las otras áreas, o una carencia de uniformidad en
las decisiones administrativas, son mayores los beneficios que conlleva aplicarla.
Gracias a la exhaustiva revisión literaria, se ha llegado a la conclusión de que la
descentralización es la mejor manera de organización para las grandes empresas o entidades
departamentalizadas.
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