El riesgo operativo como factor predictor de la gestión administrativa en las instituciones
educativas adventistas del Perú, 2021
Operational risk as a predictor of administrative management in Adventist educational
institutions in Peru, 2021
Milton Daniel Horna Santillán a1, Pedro Armengol Gonzales Urbina b, Silvia Mabel Cachay
Salcedo c
a,c Universidad Peruana Unión, Lima, Perú
b Universidad Montemorelos, Montemorelos, México
Resumen
El objetivo de esta investigación fue determinar si el riesgo operativo es un factor predictor
significativo en la gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú, 2021.
La investigación tuvo un enfoque cuantitativo; se aplicó un diseño de investigación no
experimental pues no se manipularon las variables, transversal porque se tomaron los datos en
un solo momento y de tipo explicativo, pues busca explicar las causas de las variables. La
población estuvo compuesta por 197 trabajadores, jefes de las áreas contable, administrativa,
tecnologías de información y legales de las Asociaciones Educativas Adventistas de Perú. La
muestra fue por conveniencia y quedó conformada por 121 colaboradores de las instituciones
educativas adventistas de Perú. Para medir la variable riesgo operativo se utilizó el cuestionario
de evaluación de riesgo operativo conformado por 28 preguntas tipo Likert. La segunda variable
se midió con el cuestionario de gestión administrativa validado por Gonzales (2013), conformado
por 38 preguntas tipo Likert. Ambos instrumentos fueron validados por juicio de expertos a cargo
de 3 especialistas. El nivel de confiabilidad fue medido por el Alfa de Cronbach con un coeficiente
= 0.96 para el riesgo operativo y 0.972 para la gestión administrativa. Se aplicó la regresión lineal
para hacer las pruebas de hipótesis. Finalmente, se concluyó que el riesgo operativo es un factor
predictor significativo en la gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de
Perú, con un coeficiente R cuadrado = 0.572 y un p valor = 0.000.
Palabras Clave: Riesgo operativo, riesgo operacional, gestión administrativa.
1Autor de correspondencia: Milton Daniel Horna Santillán
e-mail: dhorna@upeu.edu.pe
DOI: https://doi.org/10.17162/riva.v9i1.1876
Recibido: 22/08/2022 Aceptado: 01/11/2022
Revista de Investigación Valor Agregado
Volumen 9, Número 1, 2022, páginas 01-27
ISSN 2410-1168(impresa)
ISSN 2413-5836(en línea)
1
Abstract
The objective of this research was to determine if operational risk is a significant predictive factor
in the administrative management of Adventist educational institutions in Peru, 2021. The
research had a quantitative approach, a non-experimental research design was applied since the
variables were not manipulated variables, cross-sectional because the data was taken at a single
moment and of an explanatory type, since it seeks to explain the causes of the variables. The
population was made up of 197 workers, heads of accounting, administrative, information
technology and legal areas of the Adventist Educational Associations of Peru. The sample was
for convenience and was made up of 121 collaborators from Adventist educational institutions in
Peru. To measure the operative risk evaluation questionnaire was used, made up of 28 Likert-
type questions. The second variable was measured with the administrative management
questionnaire validated by Gonzales (2013), made up of Likert-type questions. Both instruments
were validated by expert judgment by 3 specialists. The reliability level was measured by
Cronbach´s Alpha with a coefficient = 0.96 for operational risk and 0.972 for administrative
management. Linear regression was applied to test the hypotheses. Finally, it was concluded that
operational risk is a significant predictive factor in the administrative management of Adventist
educational institutions in Peru, with a coefficient R squared = 0.572 and a p value = 0.000.
Keywords: Operational risk, administrative management.
1. Introducción
El riesgo operativo ha causado muchas pérdidas económicas tanto en empresas
financieras como en entidades particulares. Los escándalos financieros más conocidos del
mundo son los de la empresa Enron con pérdidas por más US$ 613 millones de dólares; también
la empresa WorldCom, que tuvo un fraude por más de US$ 2,500 millones y el más reciente en
el año 2020 por el Citibank, que por un “error administrativo” transfirió US$ 900 millones de
dólares a los acreedores de la empresa Revlon (Badillo, 2020). En un estudio realizado por el
Comité de Basilea en el año 2002, el cual se realizó con 89 bancos internacionales, reveló que
los mismos perdieron US$ 1,700 millones en fraudes internos y externos (Biagosch et al., 2007).
En Europa, las instituciones bancarias pierden 3 euros por cada 100 euros de ingreso por motivos
2
operacionales. Si bien es cierto, el riesgo operacional está más desarrollado en el ámbito
financiero, no es menos importante en cualquier tipo de actividad económica. En la encuesta
mundial sobre delitos y fraudes económicos de Price Waterhouse Cooper (PwC, 2020), se
encontró que, en el Perú, el 41 % de las empresas afirman haber sido víctimas de fraude en los
últimos dos años, y que el origen del fraude es interno en un 37 %, siendo los principales autores
los mandos medios en un 34 % y el personal operativo un 31 % (Rivera et al., 2020).
Estudios demuestran que el riesgo operativo incide en la gestión administrativa de manera
significativa, tal es el caso de León (2018), quien obtuvo un valor de 17.12 en la prueba de chi
cuadrado; además, se halló que la evaluación del riesgo operativo es importante en un 87% para
mejorar la gestión administrativa. Por otro lado, Flores (2008) analizó la administración del riesgo
operativo en las operaciones de crédito de la Corporación Financiera Nacional de Ecuador, donde
se encontró que los factores más representativos del riesgo operativo, en las fases del proceso
de crédito corresponden a las personas, con un nivel de 65.22% y el factor de riesgo operativo
de procesos internos con el 55.88 % que está relacionado con los procedimientos. Asimismo,
Torres (2017) analizó el riesgo operativo y la rentabilidad y determinó que 23% de los eventos
relacionados con el riesgo tiene que ver con negligencia de parte de los empleados, un 19% de
sus operaciones es afectado por el robo en sus instalaciones, y un 7% corresponden a fraudes
internos.
Cualquier empresa puede verse afectada por riesgos operacionales que pueden tener un
fuerte impacto económico o incluso llevarla a la quiebra. El riesgo operacional es importante ya
que puede afectar los resultados, la buena gestión, o el buen control interno y eso afecta la
reputación de la empresa, la cual podría perder un negocio por deficiencias en sus procesos.
Debido a esto, se ha considerado realizar este estudio por la relevancia del tema y su
repercusión que podría generar en la gestión de las instituciones adventistas a nivel nacional e
internacional.
Es así como, el presente artículo tiene por propósito determinar si el riesgo operativo es
un factor predictor en la gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú.
2. Revisión de la literatura
2.1 Riesgo operativo
De acuerdo con Torre & Martinez (citado por León y Scaco, 2019), todo tipo de empresas,
ya sea grande o pequeña o de cualquier tipo de actividad económica, están expuestas a una serie
de amenazas que compromete su estabilidad, haciéndolas más vulnerables. El documento de
regulación del Comité de Basilea II, define el riesgo operativo como: “el riesgo de sufrir pérdidas
3
debido a la inadecuación o a fallos de procesos, el personal y los sistemas internos o bien a causa
de acontecimientos externos. Esta definición incluye el riego legal, pero excluye el riesgo
estratégico y el de reputación” (Comité de Supervision Bancaria de Basilea, 2006).
Núñez (2010), menciona algunas características del riesgo operativo como: que está
presente en cualquier clase de negocio y casi en toda actividad, a su vez, es inherente a cualquier
actividad donde intervengan personas, procesos y plataformas tecnológicas, y es complejo
debido a las diversas causas que lo originan.
A continuación, se presentan las dimensiones que miden la variable riesgo operativo.
2.1.1 Riesgo por procesos internos
Siendo un tema muy importante dentro de las organizaciones, Nuño (2017) menciona que
los procesos internos pueden ser vulnerables al riesgo cuando existe un inadecuado diseño de
los procesos críticos o que existan políticas inadecuadas que impidan ofrecer un producto o
servicio de calidad. Así mismo, los procedimientos inadecuados o inexistentes pueden tener
como consecuencia la deficiencia en el cumplimiento de las operaciones y servicios, incluso la
suspensión de los mismos (Rodriguez, 2015). Dentro de este tipo de riesgo tenemos indicadores
de desempeño inadecuados, insuficiencia de recursos para el volumen de operaciones, controles
ineficaces, modelado inexacto, incumplimiento de plazos y presupuestos planeados, y evaluación
inadecuada de contratos.
2.1.2 Riesgo por recursos humanos
Flores (2008) señala que las entidades deberían planificar y gestionar el área de talento
humano para promover eficientemente el desempeño y alcanzar objetivos tanto personales (para
el colaborador) como institucionales. Para esto, se debe promover una cultura institucional, donde
se encuentren definidos las políticas y procesos para la administración del recurso humano que
esté acorde con la filosofía y necesidades de la institución. Estas políticas deberían establecerse
para los procesos de incorporación, permanencia y desvinculación del personal.
2.1.3 Riesgo por tecnologías de información
El uso inadecuado de las tecnologías de la información, genera un riesgo que da lugar a
fraudes y hechos que atentan contra la integridad, confidencialidad, disponibilidad y oportunidad
de las bases de datos contenidas en las organizaciones, generando considerables pérdidas
financieras (Nuño, 2017). Zawiła-niedŹwiecki & Byczkowski (2009) indican que los sistemas de
gestión de seguridad de la información pasan por tres niveles jerárquicos de decisión: estratégico,
táctico y operativo. También señalan que se deberían incluir reglas para la protección de la
información en las políticas de seguridad de la entidad, donde se incluyan reglas como: los grupos
sujetos a protección, el responsable de la seguridad de la información en toda la organización,
4
qué sistemas procesarán la información protegida; las cuales deben aplicarse a todos los
empleados que hayan tenido acceso a la información protegida.
2.1.4 Riesgo por eventos externos
Para Nuño (2017), son acontecimientos causados por factores ajenos a la empresa y que
puedan alterar la continuidad del desarrollo normal de las actividades afectando los procesos
internos, tecnologías de la información y personas. Dentro de estos factores podemos encontrar:
atentados, contingencias legales, desastres naturales, fallas en servicios públicos, actos
delictivos, así como fallas en los servicios críticos provistos por terceros. Rodriguez (2015)
también considera dentro de este riesgo el rápido cambio en las leyes, así como el riesgo político
o del país. Flores (2008) añade que es necesario que la entidad pueda identificar todos estos
eventos con la finalidad de establecer planes de contingencia que ayuden a aminorar su impacto
en las operaciones normales del negocio.
2.2 Gestión Administrativa
La gestión administrativa es el acto de llevar a cabo la dirección de situaciones, estrategias
y objetivos con el fin de servir. Para Álvarez (citado por Ticona, 2013), la gestión administrativa
es el conjunto de acciones a través de las cuales las organizaciones logran sus objetivos y metas
determinadas. Guamán & Portilla (2008) añaden que la gestión ayuda a que la organización
funcione con mayor eficiencia, es decir haciendo uso mínimo de los recursos y obteniendo el
máximo resultado.
Romero (2016) añade que la gestión administrativa es clave para el éxito de la
organización y se preocupa por detalles como el reporte de las actividades, manejo de equipos,
control de inventarios entre otros aspectos productivos de la empresa.
Esteban (citado por Crisólogo & León, 2013) afirma que los objetivos que persigue la
gestión administrativa son los siguientes:
- Perfeccionar los procesos internos permitiendo un trabajo más eficaz.
- Mejorar los productos y servicios ofrecidos.
- Instaurar procedimientos de seguimiento y control que faciliten la toma de decisiones.
- Incrementar nuevas tecnologías para mejorar la oferta de los productos y servicios.
Raffino (2020) menciona que existen teorías de la gestión administrativa que permiten
establecer un orden para controlar y coordinar las acciones y roles que se realizan en una
organización.
En la tabla 1, se exponen las diferentes teorías administrativas, la cual contiene el nombre
de la teoría, los exponentes, el enfoque principal y su énfasis respectivo.
5
Tabla 1
Teorías de la gestión administrativa
Teoría
Exponente
Principal Enfoque
Énfasis
Teoría científica
Frederick Taylor
(1903)
Optimización del trabajo para
alcanzar mayor eficiencia
En las tareas
Teoría de la
Burocracia
Max Weber
(1905)
División del trabajo por
niveles con división de
responsabilidades
En la estructura
Teoría clásica
Henry Fayol
(1916)
Todos los aspectos de la
organización deben estar
controlados y coordinados
En la estructura
Teoría Humanista
Elton Mayo
(1932)
Las relaciones
interpersonales y el buen
trato al obrero generan mayor
eficiencia
En las personas
Teoría del
Comportamiento
Abraham
Maslow (1950)
Satisfacción de necesidades
humanas
En las personas
Teoría de la
Contingencia
William Dill
(1980)
El correcto funcionamiento de
la organización depende de la
interacción con su entorno
En la tecnología
Teoría de Gestión
estratégica
Peter Drucker
La razón de ser de la gestión
de la organización se divide
en:
- Análisis estratégico
- Formulación
- Implantación de la
estrategia
En las personas
6
A continuación, se presentan las dimensiones que miden la variable de gestión
administrativa:
2.2.1 Gestión general
Bateman y Snell (citado por Gallardo, 2015) afirma que la administración es “el proceso
de trabajar con personas y con los recursos para alcanzar los objetivos organizacionales de forma
eficaz y eficiente”. Así mismo, Reyes (citado por Gutierrez, 2007) define la administración como
un “conjunto de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social”.
2.2.2 Gestión de planificación y evaluación
Dentro de una organización, la planificación se refiere a la misión, objetivos, metas,
productos a comercializar y planes de mercadotecnia, es decir todo el proceso que permite a la
compañía establecerse dentro de un mercado (Salinas, 2000). Para Hintze (2000), la planificación
es un proceso complejo que implica la toma de decisiones en cuanto a las políticas, las
estrategias, los planes y la programación de actividades. El proceso de evaluación es vital en la
organización ya que permitirá realizar un seguimiento del resultado de las medidas adoptadas y
conocer si fueron eficaces o no, evitando cometer los mismos errores en el futuro y corregir o
trazar nuevas acciones que puedan acercarnos al objetivo señalado. La evaluación del
desempeño es un procedimiento formal de revisión y evaluación del cumplimiento de las tareas
a nivel individual o de equipo, ofreciendo a los empleados la oportunidad de maximizar sus
fortalezas y de superar las deficiencias identificables (Wayne, citado por Mendoza, 2019).
2.2.3 Gestión de recursos humanos
La gestión de los recursos humanos es parte del proceso de dirección, que se encarga de
las buenas relaciones entre los diversos grupos de la organización y asegura el bienestar físico
de los trabajadores, para que éstos se sientan motivados y trabajen en forma eficiente (Sainz,
1994). Guvenc Alpander (citado por Hernando, 2007) afirma que “la empresa que cuente con el
personal idóneo, en el lugar apropiado y en el momento oportuno, será una organización
competitiva”. Por su lado, Celis de Soto (2006), asegura que el personal es importante para el
logro de las metas y objetivos de la empresa y que colaboran para que las organizaciones sean
productivas y competitivas, siendo esenciales para el éxito organizacional. Para esto se requiere
que el personal sea capacitado, esté actualizado y motivado hacia el trabajo y comprometido con
el futuro de la organización.
2.2.4 Gestión de ventas y mercadotecnia
7
West (citado por Guillén y Sánchez, 2017) define la gestión de ventas como un proceso
dinámico donde intervienen diversos elementos que ayudan a que la venta se realice, teniendo
como supuesto la satisfacción de las necesidades del cliente. La gestión de ventas es una
especialidad de la mercadotecnia, y para que sea efectiva se debe contar con un personal que
esté orientado al éxito, que logre cumplir con su misión de manera económica y con eficiencia
(Vega, 2005). Torres (2014) concuerda, que la dirección del personal de ventas es la verdadera
esencia de la administración de ventas, siendo su función principal el reclutamiento, selección,
entrenamiento, motivación hasta la evaluación del desempeño del vendedor. La mercadotecnia
es una función de la administración de ventas que incluye todo lo concerniente al producto, precio,
canales de distribución y promoción; más conocido como el marketing mix. Para Perez y Perez
(2006), la gestión de marketing es aquella que tiene que ver con la relación que tiene la empresa
con sus clientes y el mercado en la venta de sus productos y servicios.
2.2.5 Gestión operativa
La gestión operativa es una combinación de tareas y procesos orientados a la mejora de
las instituciones, con el fin de acrecentar sus competencias para lograr sus objetivos y sus
diferentes metas operativas. Chase (citado por Perez y Piza, 2016), menciona que la gestión de
operación estudia los métodos, las herramientas y los conceptos necesarios para poder resolver
los problemas que se presenten en la producción de bienes y servicios. Arnoletto y Diaz (citado
por Espinosa, 2011), define la gestión operativa como la actividad que realizan los directivos hacia
el interior de sus organizaciones con el fin de aumentar su capacidad para el logro de sus
propósitos.
2.2.6 Gestión de instalaciones y servicios
Según el Comité Europeo de Normalización (CEN), la administración de servicios es la
“integración de procesos dentro de una organización para mantener y desarrollar los servicios
adecuados que mejoren, respalden y mantengan la efectividad de sus actividades primarias”
garantizando a sus clientes el cumplimiento de niveles adecuados de seguridad y calidad. Tener
una gestión eficaz de los servicios y funcionamiento de las instalaciones tiene una repercusión
directa con los resultados de la empresa. Wakefield (2019) menciona que estas actividades deben
ser una función constante y metódica, además se debe analizar cuidadosamente el tipo de
instalaciones que se van a administrar y cuáles son sus necesidades particulares, así como contar
con indicadores operacionales, financieros y de satisfacción que pueden medirse a través de las
respuestas del cliente.
2.2.7 Gestión Financiera
8
Perdomo (2002) define la gestión financiera como una “fase de la administración general,
que tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo, mediante la obtención
de recursos financieros por aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto manejo
y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo inversiones y resultados,
mediante la presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas”. Para que la
organización pueda funcionar de manera eficiente, es fundamental tener una buena gestión
financiera que pueda hacer una correcta utilización de los recursos y conseguir el mayor beneficio
de ellos. Por su parte, Terrazas (2009) asegura que todas las actividades de la organización
llegan a concretarse en términos económicos y financieros, por tanto es necesario contar con una
administración transparente y óptima, con el fin de generar competitividad y confianza dentro de
la institución y su proyección hacia la sociedad. A su vez, afirma que el propósito de una entidad
comercial es maximizar la riqueza de los accionistas, en tanto que, en una empresa de servicios,
el objetivo es lograr un mejor manejo de los recursos en busca de la satisfacción común.
3. Materiales y métodos
3.1 Diseño
La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo, es de tipo aplicada, ya que
pretende dar solución a problemas concretos e identificables y a la vez corroborar la teoría
existente en el campo; es de descriptivo, pues busca especificar propiedades y características
del fenómeno en estudio. El diseño de la investigación es no experimental debido a que las
variables no fueron manipuladas, transeccional porque se tomó los daros en un momento
determinado y explicativo porque se intentó encontrar una explicación del fenómeno estudiado
(Cazau, 2006).
3.2 Participantes
La población estuvo constituida por 197 trabajadores, jefes de las áreas contable,
administrativa, tecnologías de la información y legales, divididos en las 12 Asociaciones
Educativas Adventistas de Perú, 5 correspondientes a la Unión Peruana del Norte y 7 a la Unión
Peruana del Sur. Para la presente investigación se trabajó con una muestra no probabilística por
conveniencia de 121 trabajadores que decidieron participar del estudio y contestaron la encuesta.
3.3 Instrumentos
Para medir el riesgo operativo se hizo 28 preguntas tipo Likert, extraídas del Cuestionario
para evaluar el cumplimiento de la norma de gestión del riesgo operativo elaborado por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) de Ecuador. Esta prueba cuenta con
validez de contenido realizada por juicio de expertos y en cuanto a la confiabilidad del constructo
9
se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach arrojando un valor de 0.96. El instrumento para medir la
segunda variable, gestión administrativa, constó de un total de 38 ítems agrupadas en 7 áreas de
gestión y se tomó del cuestionario de Gestión Institucional originalmente elaborado por Gonzales
Urbina y Leguía Meza en 2015, obteniendo además un coeficiente de 0.945 en el alfa de
Cronbach. Estos resultados nos indican que los instrumentos son altamente confiables. Además,
fueron validados a través de juicio de expertos.
3.4 Procedimiento y análisis de datos
El procesamiento de datos se hizo utilizando el programa Excel y para el análisis estadístico
se utilizó el programa SPSS V. 22. Se elaboraron tablas y gráficos los cuales fueron analizados y
discutidos en base a los objetivos planteados en la investigación. Se aplicaron las pruebas
estadísticas de regresión lineal simple y múltiple para determinar si el riesgo operativo es un factor
predictor en la gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú, 2021.
4. Resultados
4.1 Prueba de normalidad
A continuación, se muestra la prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov, el cual es
adecuado para muestras grandes (n>50) y es considerada como una de las pruebas más
sensibles para el contraste de normalidad (Pedrosa et al., 2015). Como se observa en la tabla 2,
el resultado de la prueba tiene un valor p de 0.200 para la variable independiente riesgo operativo,
lo cual significa que los valores de esta variable siguen una distribución normal en la población a
la que pertenece la muestra, ya que es superior a .05. Con respecto a la variable dependiente
gestión administrativa, la prueba también muestra un valor p de .200 que es mayor a .05, lo que
significaría que presenta una distribución normal.
Tabla 2
Prueba de normalidad de las variables riesgo operativo y gestión administrativa
4.2 Análisis demográfico
Kolmogorov-Smirnov
Estadístico
gl
p valor
Riesgo operativo
0.054
121
,200
Gestión administrativa
0.065
121
,200
10
De acuerdo con la tabla 3, las variables demográficas trabajadas en el presente estudio
fueron: sexo, nivel académico, cargo que ejerce, campo al que pertenece, y edad del encuestado.
Se trabajó con una población muestral de 121 trabajadores de las instituciones educativas
adventistas de Perú. La muestra estuvo constituida por el 62 % de trabajadores hombres y 38 %
de trabajadoras mujeres. Sobre el nivel académico de los trabajadores, el 79 % concluyeron
estudios superiores, el 19 % tienen el grado de maestría y el 2 % tiene doctorado. En relación
con el cargo que ejercen los trabajadores, el 8% tiene el cargo de director, el 5% es gerente, el 7
% es contador, el 6 % es jefe de recursos humanos, el 1 % es jefe de TI de las asociaciones
educativas; además el 40 % y el 33 % son directores y tesoreros de colegio o escuela
respectivamente. Sobre el campo o misión al que pertenece, el 7 % de los encuestados pertenece
a la Unión Peruana del Sur, el 10 % a la Asociación Peruana Central, el 5 % a la Misión Peruana
Central Sur, el 6 % a la Misión Peruana del Sur, el 13 % a la Misión del Lago Titicaca, el 7 % a la
Misión Sur Oriental del Perú, 10 % a la Misión del Oriente Peruano. Además, el 6 % pertenece a
la Unión Peruana del Norte, el 4 % a la Asociación Peruana Central Este, el 12 % a la Misión
Centro Oeste del Perú, el 7 % a la Misión Peruana del Norte, el 2 % a la Asociación Nor Pacífico
y el 1 % a la Misión Nor Oriental. Con respecto a la edad, el 15 % es el grupo minoritario con
edad igual o menor a 30 años, el 22 % cuenta con una edad mayor a 50 años, y el grupo
mayoritario se ubica entre los 31 a 50 años con un 63 %.
Tabla 3
Análisis demográfico
Frecuencia
Porcentaje
Sexo
Hombre
75
62 %
Mujer
46
38 %
Total
121
100 %
Nivel
Académico
Superior
96
79 %
Maestría
23
19 %
Doctorado
2
2 %
Total
121
100 %
Director Asociación Educativa
10
8 %
Gerente Asociación Educativa
6
5 %
Contador Asociación Educativa
9
7 %
Jefe de RRHH Asociación
Educativa
7
6 %
11
Cargo que
ejerce
Jefe de TI Asociación Educativa
1
1 %
Director Colegio / Escuela
48
40 %
Tesorero / Asistente financiero
colegio / escuela
40
33 %
Total
121
100 %
Campo o
misión a la
que
pertenece
Unión Peruana del Sur
8
7 %
Asociación Peruana Central
12
10 %
Misión Peruana Central Sur
6
5 %
Misión Andina Central
13
11 %
Misión Peruana del Sur
7
6 %
Misión del Lago Titicaca
16
13 %
Misión Sur Oriental del Perú
9
7 %
Misión del Oriente Peruano
12
10 %
Unión Peruana del Norte
7
6 %
Asociación Peruana Central Este
5
4 %
Misión Centro Oeste del Perú
14
12 %
Misión Peruana del Norte
8
7 %
Asociación Nor Pacífico
3
2 %
Misión Nor Oriental
1
1 %
Total
121
100 %
Edad
Igual o menor a 30 años
18
15 %
De 31 a 50 años
76
63 %
Mayor de 50 años
27
22 %
Total
121
100 %
4.3 Análisis de Regresión
4.3.1 Modelo 1: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión administrativa
En la tabla 4, se puede evidenciar que el riesgo operativo resultó ser una variable que
predice en forma positiva y moderada la gestión administrativa con una Beta estandarizada igual
a .783 y un nivel de significación p igual a .000 (p<0.01). Con estos resultados, podemos concluir
que la variable riesgo operativo es predictora significativa de la gestión administrativa de las
instituciones educativas adventistas de Perú.
Tabla 4
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión administrativa
12
R cuadrado:
.572
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p valor
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
64.924
5.711
11.368
0.000
Riesgo operativo
0.783
0.062
0.757
12.620
0.000
Variable dependiente: Gestión administrativa
4.3.2 Modelo 2: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión general
Según los resultados obtenidos en la tabla 5 podemos observar que el coeficiente de
determinación (R cuadrado: .605), indica que el 60.5 % explica la variabilidad de la gestión
general, afectado por las dimensiones del riesgo operativo. Así mismo, podemos concluir que las
dimensiones de la variable riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión
general de la variable gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú.
Se observa además que las dimensiones: procesos internos, recursos humanos y tecnologías de
la información, son altamente significativas (p<0.05), mientras que los eventos externos no son
significativos (p>0.05), en el modelo propuesto.
Tabla 5
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión general
R cuadrado: .605
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p
valor
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
4.123
1.044
3.949
0.000
Procesos internos
0.153
0.057
0.223
2.705
0.008
Recursos humanos
0.200
0.079
0.208
2.541
0.012
Tecnologías de la información
0.146
0.049
0.317
2.956
0.004
Eventos externos
0.080
0.048
0.155
1.690
0.094
Variable dependiente: Gestión general
4.3.3 Modelo 3: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de planificación y
evaluación
En la tabla 6, podemos observar que el coeficiente de determinación (R cuadrado: .406),
indica que el 40.6 % explica la variabilidad de la gestión de planificación y evaluación, afectado
por las dimensiones del riesgo operativo. Con estos resultados, podemos concluir que las
13
dimensiones de la variable riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión de
planificación y evaluación, de la variable gestión administrativa de las instituciones educativas
adventistas de Perú. Además, se observa que las dimensiones: procesos internos y recursos
humanos, son altamente significativas (p<0.05), mientras que, tecnologías de la información y
eventos externos no es significativa (p>0.05), en el modelo propuesto.
Tabla 6
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de planificación y evaluación
4.3.4 Modelo 4: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de recursos
humanos
En la tabla 7, podemos observar que el coeficiente de determinación (R cuadrado: .429),
indica que el 42.9 % explica la variabilidad de la gestión de recursos humanos, afectado por las
dimensiones del riesgo operativo. Con estos resultados, podemos concluir que las dimensiones
de la variable riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión de recursos
humanos, de la variable gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de
Perú. Además, se observa que las dimensiones: procesos internos y recursos humanos, son
altamente significativas (p<0.05), mientras que, tecnologías de la información y eventos externos
no es significativa (p>0.05), en el modelo propuesto.
Tabla 7
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de recursos humanos
R cuadrado: .429
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p valor
R cuadrado: .406
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p valor
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
7.273
1.283
5.669
0.000
Procesos internos
0.166
0.069
0.241
2.388
0.019
Recursos humanos
0.419
0.097
0.435
4.331
0.000
Tecnologías de la
información
0.020
0.061
0.044
0.333
0.740
Eventos externos
0.006
0.058
0.011
0.097
0.923
Variable dependiente: Gestión de planificación y evaluación
14
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
7.820
1.156
6.768
0.000
Procesos internos
0.140
0.063
0.222
2.240
0.027
Recursos humanos
0.271
0.087
0.306
3.108
0.002
Tecnologías de la
información
0.058
0.055
0.138
1.068
0.288
Eventos externos
0.052
0.053
0.108
0.980
0.329
Variable dependiente: Gestión de recursos humanos
4.3.5 Modelo 5: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de ventas y
mercadotecnia
En la tabla 8, podemos observar que el coeficiente de determinación (R cuadrado: .485),
indica que el 48.5 % explica la variabilidad de la gestión de ventas y mercadotecnia, afectado por
las dimensiones del riesgo operativo. Con estos resultados, podemos concluir que las
dimensiones de la variable riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión de
ventas y mercadotecnia de la variable gestión administrativa de las instituciones educativas
adventistas de Perú. Además, se observa que las dimensiones: procesos internos y recursos
humanos, no son significativas (p>0.05), mientras que, tecnologías de la información y eventos
externos son altamente significativos (p<0.05), en el modelo propuesto.
Tabla 8
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de ventas y mercadotecnia
R cuadrado: .485
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p valor
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
7.295
1.109
6.576
0.000
Procesos internos
0.054
0.060
0.084
0.892
0.374
Recursos humanos
0.086
0.084
0.096
1.029
0.306
Tecnologías de la
información
0.163
0.053
0.380
3.100
0.002
Eventos externos
0.111
0.051
0.230
2.192
0.030
Variable dependiente: Gestión de ventas y mercadotecnia
15
4.3.6 Modelo 6: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión operativa
En la tabla 9, podemos observar que el coeficiente de determinación (R cuadrado: .515),
indica que el 51.5 % explica la variabilidad de la gestión operativa, afectado por las dimensiones
del riesgo operativo. Con estos resultados, podemos concluir que las dimensiones de la variable
riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión operativa, de la variable
gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú. Además, se observa
que las dimensiones: procesos internos y recursos humanos, no son significativas (p>0.05),
mientras que, tecnologías de la información y eventos externos, son altamente significativos
(p<0.05), en el modelo propuesto.
Tabla 9
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión operativa
R cuadrado: .515
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p valor
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
6.338
1.139
5.565
0.000
Procesos internos
0.094
0.062
0.139
1.525
0.130
Recursos humanos
0.005
0.086
0.005
0.055
0.956
Tecnologías de la
información
0.136
0.054
0.300
2.527
0.013
Eventos externos
0.184
0.052
0.361
3.545
0.001
Variable dependiente: Gestión operativa
4.3.7 Modelo 7: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de instalaciones y
servicios
En la Tabla 10, podemos observar que el coeficiente de determinación (R cuadrado: .406),
indica que el 40.6 % explica la variabilidad de la gestión de instalaciones y servicios, afectado por
las dimensiones del riesgo operativo. Con estos resultados, podemos concluir que las
dimensiones de la variable riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión de
instalaciones y servicios, de la variable gestión administrativa de las instituciones educativas
adventistas de Perú. Además, se observa que las dimensiones: procesos internos y eventos
16
externos son significativos (p<0.05), mientras que, recursos humanos y tecnologías de la
información no son significativos (p>0.05), en el modelo propuesto.
Tabla 10
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión de instalaciones y servicios
R cuadrado: .406
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
t
p valor
B
Desv.
Error
Beta
(Constante)
7.524
1.235
6.092
0.000
Procesos internos
0.138
0.067
0.209
2.067
0.041
Recursos humanos
0.058
0.093
0.063
0.625
0.533
Tecnologías de la
información
0.076
0.059
0.170
1.294
0.198
Eventos externos
0.151
0.056
0.302
2.676
0.009
Variable dependiente: Gestión de instalaciones y servicios
4.3.8 Modelo 8: Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión financiera
En la tabla 11, podemos observar que el coeficiente de determinación (R cuadrado: .234),
indica que el 23.4 % explica la variabilidad de la gestión financiera, afectado por las dimensiones
del riesgo operativo. Con estos resultados, podemos concluir que las dimensiones de la variable
riesgo operativo es predictora significativa de la dimensión gestión financiera, de la variable
gestión administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú. Además, se observa
que las dimensiones: procesos internos tecnologías de la información y eventos externos no son
significativas (p>0.05), mientras que, recursos humanos es significativa (p<0.05), en el modelo
propuesto. También, hay que mencionar que las dimensiones tecnologías de la información y
eventos externos, tiene un efecto negativo, pero no son significativos.
Tabla 11
Regresión lineal para el riesgo operativo y la gestión financiera
R cuadrado: .234
Coeficientes no
estandarizados
Coeficientes
estandarizados
T
p
valor
B
Desv.
Error
Beta
17
(Constante)
19.483
1.795
10.857
0.000
Procesos internos
0.164
0.097
0.194
1.691
0.093
Recursos humanos
0.464
0.135
0.392
3.435
0.001
Tecnologías de la
información
-0.012
0.085
-0.021
-0.137
0.891
Eventos externos
-0.006
0.082
-0.009
-0.069
0.945
Variable dependiente: Gestión financiera
5. Discusión
El propósito de la investigación fue determinar si el riesgo operativo predice la gestión
administrativa de las instituciones educativas adventistas de Perú a través de 2 instrumentos que
permitieron medir las dos variables, encontrándose que el riesgo operativo predice en forma
positiva y moderada la gestión administrativa.
Considerando la hipótesis general de investigación, el riesgo operativo predice
significativamente la gestión administrativa, presentando un coeficiente R cuadrado = 0.572 con
un p valor = 0.000. En concordancia con estos resultados, León (2018), en su trabajo de
investigación, encontró que la evaluación del riesgo operativo incide en la gestión administrativa,
mostrando un coeficiente de Chi cuadrado = 17.12. Igualmente, Chambi (2018) confirma estos
resultados concluyendo que la valoración de riesgos y controles realizados por la auditoría interna
influye significativamente sobre la gestión de las empresas con un coeficiente de R cuadrado =
0.478 y un p valor = 0.000. Zúñiga (2020) demostró que la evaluación de riesgos explica en un
58.8 % (R2 = 0.588) la gestión administrativa, eso quiere decir que la evaluación de riesgos incide
positivamente en la gestión administrativa. Al respecto, Molina et al. (2017) señalan que una
correcta gestión del riesgo operativo sirve como instrumento para el logro de beneficios de la
entidad como obtener rentabilidad, mejorar la competitividad, reducir tiempos de espera y mejorar
la cadena de valor.
Considerando la primera hipótesis específica, se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión general con un R cuadrado = 0.605 y que la dimensión tecnologías
18
de información de la variable riesgo operativo, es la que mejor explica la gestión general con un
p valor = 0.004. Tal como lo presenta Zawila-niedŹwiecki & Byczkowski (2009), los sistemas de
seguridad de TI, deben estar presentes en los tres niveles jerárquicos de decisión: estratégico,
táctico y operativo. A nivel estratégico, la alta dirección es la que determina los insumos
fundamentales de criterios de seguridad, con respecto a la modelación de tareas y soluciones
que resultan de la identificación de riesgos. A nivel táctico los procesos de seguridad de
información involucran principalmente a la gerencia de departamentos responsables de la
información física, técnica y personal de las tecnologías de información, y a nivel operativo la
administración de seguridad de la información se lleva a cabo desde el uso y aplicación de los
estándares de seguridad, resolución de problemas y situaciones que resultan de no cumplir con
los estándares ya sea de forma intencional o accidental.
En la segunda hipótesis específica se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión de planificación y evaluación con un R cuadrado = 0.406. Además,
la dimensión de recursos humanos de la variable riesgo operativo, es la que mejor explica la
gestión de planificación y evaluación con un p valor = 0.000. En tal sentido, Mendoza (2019)
afirma que los recursos humanos existen para apoyar y prestar servicios a la organización. El
alcance de la gestión de los recursos humanos repercutirá en la evaluación de desempeño del
cumplimiento de las tareas a nivel individual o de equipo brindando la posibilidad de superar las
deficiencias identificadas. Aunado a esto, Salinas (2000) afirma que las políticas de contratación,
capacitación e incentivos por desempeño del personal, deberían provenir y ser congruentes con
la misión y el plan básico de la compañía. Al mismo tiempo, los recursos humanos apoyan a la
gerencia para formular y ejecutar la planeación estratégica de la organización y contribuir al logro
de los objetivos planteados.
Según la tercera hipótesis específica se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión de recursos humanos con un R cuadrado = 0.429. Se puede apreciar
además que la dimensión recursos humanos de la variable riesgo operativo, explica mejor la
19
gestión de recursos humanos con un p valor = 0.002. Así lo confirma Trindade (2020), quien en
su trabajo, encontró que diseñar los perfiles de los puestos, permite seleccionar servidores
idóneos en base a las necesidades de los cargos o puestos de trabajo con una proporción de
0.017 lo cual ayuda a que el personal esté alineado con los objetivos estratégicos institucionales.
De igual modo, Mendoza (2019) confirma que la gestión administrativa de los recursos humanos
es considerada como pieza diferenciadora en los negocios, es por ello que debe existir un
planeamiento en todos los aspectos relacionados al talento humanos en cuanto a la incorporación
o desvinculación de personas, el desarrollo de competencias y adquisición de nuevos
conocimientos y capacitación.
En cuanto a la cuarta hipótesis específica, se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión de ventas y mercadotecnia con un R cuadrado = 0.485 y se halló
que la dimensión tecnologías de información de la variable riesgo operativo, es la que mejor
explica la gestión de ventas y mercadotecnia con un p = 0.002. Así lo confirma un estudio
realizado por Misari (2012), donde se encontró que un adecuado control basado en un registro
sistematizado de los inventarios permiten optimizar la gestión de la empresa con un Chi cuadrado
de 15.455. Como consecuencia, se puede elaborar un eficiente cálculo de las ventas y hacer una
proyección de las campañas de marketing. Estos resultados concuerdan con Argueta (2006),
quien menciona que las tecnologías de información deben ser parte del manejo total de la
empresa abarcando aspectos como producir valor comercial y mitigar los riesgos inherentes a los
sistemas de información. Además, el uso de la tecnología aplicada al área de marketing le da a
la organización la ventaja de conocer completamente a sus clientes y establecer estrategias de
ventas diferenciadoras. Aunado a esto, Fernandez (2017) midió el impacto de las TIC sobre las
ventas aplicando una prueba binomial, encontrando que el uso de las TIC hace más competitivas
a las empresas siendo estadísticamente significativa para una probabilidad del 50 % (0,000 <
0,05). Al mismo tiempo, Párraga (2017) corrobora que existe un impacto positivo entre la
implementación de las tecnologías de información y la competitividad empresarial con un chi
20
cuadrado de 0.00. De igual manera, Arvizu (2019) asevera que las tecnologías de información
incrementan las posibilidades de la compra del servicio o producto que se ofrece, lo cual permite
crear una campaña publicitaria dirigida a los consumidores correctos; esto genera retornos de
inversión más rápidos. Además de esto, añade que una publicidad programática permite conocer
el impacto sobre las ventas o los consumidores.
En cuanto a la quinta hipótesis específica se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión operativa y se obtuvo un R cuadrado = 0.515 y se encontró que la
dimensión de eventos externos de la variable riesgo operativo, es la que mejor explica la gestión
operativa con un p = 0.001. En concordancia con estos resultados, Storkey (2011) menciona que
las estrategias y decisiones operativas de la organización están basadas en la continuidad del
negocio y si un evento externo vulnera esta suposición, representa un acontecimiento significativo
que incide en la capacidad de cumplir con los objetivos operacionales. Por tanto, se deben
adoptar medidas anticipadamente para evitar la ocurrencia de eventos que provoquen la
interrupción de las operaciones y tener medidas de respuesta en caso de la ocurrencia de algún
evento externo que amenace la continuidad de las operaciones. Al respecto, Belaunde (2017)
agrega que la gestión de la continuidad del negocio debe ser un proceso continuo, el cual debe
estar integrado en toda las operaciones diarias de cada empresa y debe ser practicada por toda
la organización.
En los resultados acerca de la sexta dimensión se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión de instalaciones y servicios con un R cuadrado = 0.406. Asimismo,
se observa que la dimensión eventos externos de la variable riesgo operativo, es la que mejor
explica la gestión de instalaciones y servicios con un p valor = 0.009. Zawiła-niedŹwiecki (2014)
afirma que las organizaciones deben prever la continuidad de negocio ante riesgos por eventos
externos identificando y priorizando los procesos críticos del negocio, haciendo evaluaciones y
un seguimiento del desarrollo de soluciones ante amenazas, los mismos que deberían coincidir
con la gestión de calidad, la gestión de la seguridad de instalaciones, la gestión ambiental y la
21
gestión financiera, así como otros tipos de procesos dentro de la entidad. Además, menciona que
la entidad no solo debiera mantener políticas de acción para enfrentar los eventos externos o
amenazas contra el negocio, sino mantener una actividad preventiva relacionada con el análisis
de la seguridad de las instalaciones, a fin de preservar la continuidad de la organización.
Para la séptima hipótesis específica se observa que el riesgo operativo predice
significativamente la gestión financiera con un R cuadrado = 0.234. Igualmente, se puede apreciar
que la dimensión recursos humanos de la variable riesgo operativo, es la que explica mejor la
gestión financiera con un p valor = 0.001 sobre. Torres (2017), en su investigación, demostró que
un 23 % de los eventos relacionados con el riesgo tiene que ver con la negligencia de parte de
los empleados; asimismo, un 16 % está relacionado por errores humanos y que el riesgo
operativo tiene una relación significativa sobre la rentabilidad de las empresas con un indicador
de 0.007 en la prueba de Chi-cuadrado.
6. Conclusiones
Considerando el análisis de la presente investigación, se concluye que:
El riesgo operativo es un factor predictor significativo en la gestión administrativa de las
instituciones educativas adventistas de Perú con un R cuadrado = 0.572 y p = 0.000.
Se observó que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión
general con un R cuadrado = 0.605 y p = 0.000. Así mismo, el componente riesgo por
tecnologías de información es el que mejor explica la gestión general con un p valor = 0.004.
Se evidenció que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión de
planificación y evaluación con un R cuadrado = 0.406 y p = 0.000. Así mismo, el componente
riesgo por recursos humanos es el que mejor explica la gestión de planificación y evaluación
con un p valor = 0.000.
Se demostró que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión de
recursos humanos con un R cuadrado = 0.429 y p = 0.000. Así mismo, el componente riesgo
por recursos humanos es el que mejor explica la gestión de recursos humanos con un p valor
= 0.002.
Se observó que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión de
ventas y mercadotecnia con un R cuadrado = 0.485 y p = 0.000. Así mismo, el componente
22
riesgo por tecnologías de información es el que mejor explica la gestión de ventas y
mercadotecnia con un p valor = 0.004.
Se demostró que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión
operativa con un R cuadrado = 0.515 y p = 0.000. Así mismo, el componente riesgo por eventos
externos es el que mejor explica la gestión operativa con un p valor = 0.001.
Se evidenció que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión de
instalaciones y servicios con un R cuadrado = 0.406 y p = 0.000. Así mismo, el componente
riesgo por eventos externos es el que mejor explica la gestión de instalaciones y servicios con
un p valor = 0.009.
Se demostró que, el riesgo operativo es un factor predictor significativo de la gestión
financiera con un R cuadrado = 0.234 y p = 0.000. Así mismo, el componente riesgo por
recursos humanos es el que mejor explica la gestión financiera con un p valor = 0.001.
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