Liderazgo femenino: accesibilidad y percepción de las competencias de liderazgo.
Construcción y validación de un instrumento de medición
Female leadership: accessibility and perception of leadership skills. Construction and
validation of a measuring instrument
Micaela Sinner 1, Marisa Cecilia Tumino
Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Adventista del Plata.
Resumen
Si bien en las últimas décadas se han conseguido algunos avances referentes a la igualdad de
género como derecho humano fundamental para construir un futuro próspero y sostenible, aún
existen ciertas dificultades expresadas, por ejemplo, en el ámbito de participación económica y
oportunidades en el mercado laboral. El estudio pretende conocer la percepción que predomina
entre los líderes, incluyendo las mujeres, sobre las competencias de liderazgo femenino. Se
describe el escenario que presenta este fenómeno y la accesibilidad de las mujeres a los puestos
de liderazgo, en el caso estudiado. Mediante la aplicación de un instrumento construido y
validado para tal fin, se encontró que el número de mujeres en puestos de liderazgo se reduce
en la medida en que se incrementa la jerarquía organizacional, revelando una segregación
vertical del liderazgo femenino. Sin embargo, la representatividad de mujeres en la
organización objeto de estudio es mayor al promedio, alcanzan un puesto de liderazgo a una
edad más avanzada que los varones y tardan más años en alcanzar un puesto de liderazgo que
sus pares masculinos. La percepción de competencias del liderazgo femenino no varió con el
género, en tanto que hombres y mujeres líderes tuvieron una percepción positiva de sus pares
femeninos.
Palabras clave: liderazgo, competencias de liderazgo, roles de género, percepción y
accesibilidad
Abstract
Although in recent decades some progress has been made regarding gender equality as a
fundamental human right to build a prosperous and sustainable future, there are still certain
difficulties expressed, for example, in the field of economic participation and opportunities in
the labor market. The study aims to find out the prevailing perception among leaders, including
1Autor de correspondencia: Micaela Sinnera
e-mail: micaela.sinner@uap.edu.ar
DOI: https://doi.org/10.17162/riva.v9i1.1880
Recibido: 15/05/2022 Aceptado: 30/08/2022
Revista de Investigación Valor Agregado
Volumen 9, Número 1, 2022, páginas 43-64
ISSN 2410-1168(impresa)
ISSN 2413-5836(en línea)
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women, about female leadership skills. The scenario that presents this phenomenon and the
accessibility of women to leadership positions, in the case studied, is described. By applying an
instrument validated for this purpose, it was found that the number of women in leadership
positions decreases as the organizational hierarchy increases, revealing a vertical segregation
of female leadership. However, the representation of women in the organization under study is
higher than average, they reach a leadership position at a later age than men and take more years
to reach a leadership position than their male peers. The perception of female leadership
competencies did not vary with gender, while male and female leaders had a positive perception
of their female peers.
Keywords: leadership, leadership skills, gender roles, perception and accessibility
1. Introducción
En los últimos cincuenta años se ha producido un incremento notable de la representación
femenina en el mercado laboral (McRae, 2003) debido a una mayor igualdad en derechos
jurídicos, a un incremento en su nivel de formación (Wirth, 2002) y, sobre todo, a la lucha de
las mujeres por el reconocimiento de sus derechos en la sociedad. Sin embargo, no se ha
logrado la igualdad de género. Los informes anuales que emite el Foro Económico Mundial
sobre la evolución de la desigualdad (Índice de Brecha de Género) indican que, en el ámbito
de participación económica y oportunidades, la igualdad entre hombres y mujeres está lejos
de ser real (Bekhouche et al., 2014). Persiste un mercado laboral segregado vertical y
horizontalmente y un menor acceso de la mujer a determinados puestos de trabajo, como son
las posiciones de liderazgo (Kwantes et al., 2011). Distintas teorías sobre las organizaciones
han supuesto esfuerzos significativos para hacer más visible al género en el campo de la
gestión, al tiempo que consideran el principio de igualdad de oportunidades como un valor
añadido (Barberá et al., 2003).
Por lo anteriormente expuesto, el propósito del presente estudio fue conocer la
accesibilidad de las mujeres a puestos de liderazgo, analizándola a la luz de los resultados de
estudios precedentes sobre liderazgo y género; y la percepción que tienen los líderes sobre las
competencias de liderazgo de sus pares femeninos. Se trata de una investigación descriptiva y
correlacional, llevada a cabo en una organización educativa de la provincia de Entre Ríos,
Argentina. La accesibilidad de las mujeres al liderazgo se describe a partir de información
aportada por el centro educativo objeto del estudio. Por otro lado, para la obtención de la
percepción de las competencias de liderazgo femenino, se construyó y validó un instrumento
44
basado en el modelo clásico de la teoría de los diez roles del líder de Mintzberg (1973) y una
aproximación conceptual de una corriente en formación denominada liderazgo positivo
(Cameron, 2013).
Es de destacar que los modelos teóricos de base, al igual que la mirada que propone la
presente investigación, no contienen indicadores de “liderazgo femenino” puesto que el
liderazgo es indistinto del género, por lo tanto, los indicadores de liderazgo también lo son. Es
menester también aclarar que el uso del término “liderazgo femenino” refiere tanto a la
percepción social sobre el liderazgo de las mujeres como al ejercicio del liderazgo llevado a
cabo por mujeres.
2. Revisión de la literatura
2.1. Liderazgo y género
A los fines del estudio, y de acuerdo con Lussier y Achua (2002), se entiende el liderazgo
como un proceso por el cual se ejerce influencia de líderes a seguidores, y viceversa, para
lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.
La división técnica del trabajo y las relaciones de género en el interior de las
organizaciones productivas son un reflejo de las relaciones sociales. La inclusión de las
mujeres al mundo laboral supuso un gran cambio de paradigma para el comportamiento
organizacional. Sin embargo, persiste una escasa presencia de mujeres en los niveles
jerárquicos más altos de las organizaciones, tal como concluyen Castillo y Delgado (2013),
destacando que existen grandes diferencias entre la cantidad de hombres y de mujeres en
puestos de liderazgo. Estos resultados concuerdan con lo planteado por Whirth (2002) quien
afirma que mientras más alto es el nivel jerárquico, menor es la representatividad de las
mujeres.
Lo que se desprende de estos hallazgos es que muchas de las dificultades que deben
enfrentar las mujeres que quieren acceder a cargos de dirección, se relacionan con
asociaciones conscientes e inconscientes, ampliamente compartidas, que predominantemente
relacionan rasgos y conductas estereotípicamente masculinas con roles de liderazgo.
Al mismo tiempo, se percibe una incongruencia entre las cualidades y conductas
predominantemente atribuidas a las mujeres y las cualidades necesarias para desempeñar
cargos de liderazgo. Estas asociaciones, que pueden dar origen a procesos de discriminación
hacia las mujeres en el camino por ocupar cargos directivos, son explicadas desde la Teoría de
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la Congruencia del Rol, planteada por Eagly (1987). La autora indica que muchas de estas
asociaciones expresan expectativas compartidas sobre la conducta de las personas en base a su
sexo socialmente identificado, es decir, expresan Roles de Género. Dichos roles contienen
normas descriptivas, expectativas consensuadas respecto de las conductas típicas de hombres
y mujeres; y normas prescriptivas, conductas deseables o admiradas de cada género probables
de licitar aprobación de los demás y proveer sentimientos de orgullo o vergüenza (Eagly et al.,
2004).
Algunos rastros de las implicancias de esta teoría pueden verse en el fenómeno,
denominado por Schein (2001) "pensar en un gerente es pensar en un hombre" (think
manager-think male), el cual constituiría una de las barreras psicológicas más importantes que
enfrentan las mujeres para acceder a cargos de dirección. Acorde con ello, se produciría una
incongruencia o, como señala Heilman (2001), una percepción de "falta de ajuste" (loxk of
fit) entre los atributos estereotípicos adscritos a las mujeres y los requerimientos de cargos
desempeñados tradicionalmente por hombres, especialmente referidos a cargos de dirección.
Como consecuencia, una percepción de desajuste puede crear una predisposición negativa, lo
que explicaría que, al momento de seleccionar a un postulante para un cargo típicamente
masculino, se recomiende más a hombres que a mujeres, aunque ambos tengan idéntica
formación profesional.
Aunque hombres y mujeres tienden a expresar actitudes más positivas hacia hombres en
posiciones de liderazgo (García- Retamero y López-Zafra, 2006), algunas investigaciones
sugieren que las mujeres en cargos de dirección perciben que tanto mujeres como hombres
pueden poseer características necesarias para ejercer un rol de liderazgo. En cambio, los
hombres en general, y aún más aquellos en cargos de dirección, perciben que es más probable
que los hombres posean características para un liderazgo exitoso y son quienes manifiestan
más dudas respecto de la efectividad del liderazgo femenino, juzgando más duramente a las
mujeres en posiciones de autoridad (Schein, 2001).
La teoría de la congruencia del rol de género (Eagly y Karau, 2002) señala que la división
tradicional del trabajo es causa suficiente para originar los estereotipos de género. Según
Eagly (1987), los estereotipos de género derivarían de observar a los hombres desempeñar el
trabajo remunerado y a las mujeres en tareas domésticas. Así, los rasgos agenticos o
dominantes típicos del trabajo remunerado de los hombres, están asociados al poder y a los
cargos de alto estatus. Por el contrario, los rasgos expresivos o comunales se asocian al
trabajo doméstico y a las mujeres y serían característicos de los puestos de bajo estatus. Así,
46
consideran que una mujer empleada o una mujer líder es percibida como demasiado agentica,
porque implícitamente se la está comparando con los rasgos estereotípicos femeninos. Es
decir, los roles de género en el ámbito laboral implican que, de acceder a puestos de liderazgo,
se percibe que las mujeres ocupan un rol que no es congruente con su género.
2.2. Accesibilidad de las mujeres al liderazgo
En congruencia con varios autores, Wirth (2002) expone que las mujeres tienen una menor
representatividad en puestos de liderazgo mientras mayor sea la jerarquía organizacional. Esto
se debe, según la teoría de la congruencia del rol de género (Eagly y Karau, 2002), a que las
mujeres se encuentran socializadas para realizar actividades que cumplen con las expectativas
que provienen de lo que la sociedad percibe de las mujeres y de las delimitaciones que fija
dentro del rol de género. Por ello, la accesibilidad de las mujeres a puestos de liderazgo no
solo denota la representatividad de mujeres líderes respecto de sus pares varones, sino
también la forma en que las actividades que realizan se condicen con su rol de género. La
accesibilidad incluye tanto la representación de mujeres dentro de la organización como los
roles de género que se relacionan con su rol de liderazgo.
A los efectos de cumplir con el objetivo de describir la accesibilidad de las mujeres al
liderazgo, se propuso clasificar a los puestos de liderazgo como de rol de género femenino y
de rol de género masculino. Esta clasificación se fundamenta en la teoría de la congruencia
del rol de género de Eagly y Karau (2002), ya mencionada. Reconocer los roles de género
socialmente aceptados para cada puesto permite verificar si existe “congruencia” o
“incongruencia” de los roles de liderazgo y los roles de género. Un puesto de liderazgo es
considerado “congruente” con el rol de género si por ejemplo al ser clasificado como
“masculino” se observa que es ocupado por un varón, e “incongruente” si es ocupado por una
mujer. El criterio se aplica de igual manera a los puestos asociados con roles de género
femeninos.
El criterio utilizado para la clasificación tiene dos componentes, un “criterio de género” y
un “criterio numérico”. La primera clasificación de los puestos de liderazgo consiste en
actividades predominantemente “femeninas” y “masculinas”. La segunda clasificación
consiste en actividades en las que no existe predominio (según la evidencia empírica) de un
género sobre el otro, denominada mixta. Para la utilización del criterio de género, diversos
autores concuerdan en que las actividades que expresan roles de género femeninos están
relacionadas con actividades de: (a) educación (infantil, primaria, secundaria, terciaria e
47
idiomas); (b) salud (enfermería); (c) servicios sociales y de asistencia (limpieza y cocina); (d)
administración (auxiliar, secretaría, recepcionista) y (e) negocio inmobiliario. También
concuerdan en que las actividades que expresan roles de género masculinos están
relacionadas con actividades de: (a) salud (médicos); (b) administración (bancario,
comerciante); (c) producción (construcción, transporte, almacenaje); (d) tecnología; (e)
derecho (abogados, jueces, fiscales) y (f) protección ciudadana.
Por su parte el criterio numérico surgió de la OIT (1997), que considera que si un puesto es
ocupado en un 80% por varones, es considerado “masculino” y si es ocupado en un 80% por
mujeres, es considerado “femenino”. Se trata de un criterio complementario del anterior. Si
bien el criterio de género tiene prioridad, de no poderse encontrar vinculación directa entre el
puesto y el rol de género, se utiliza el criterio numérico para clasificarlo como femenino,
masculino o mixto (si la proporción de ocupación es 50% y 50%).
2.3. Percepción de las competencias de liderazgo femenino
A fin de comprender la naturaleza de los conceptos subyacentes a la percepción que tienen
los líderes sobre el liderazgo de sus pares femeninos, se abordó, por un lado, lo que el
comportamiento organizacional entiende por percepción; y por otro el liderazgo y sus roles.
Para Robbins (2004), la percepción es el proceso mediante el que un individuo selecciona,
organiza e interpreta la información que recibe, para crear una imagen inteligente del mundo.
La percepción es estudiada por las ciencias del comportamiento, más específicamente por el
comportamiento organizacional. La percepción del liderazgo se define como la forma en que
se perciben los líderes y los seguidores, o incluso entre los líderes entre sí. En el ejercicio de
su función los líderes utilizan su poder de influencia (Lussier y Acua, 2002) como un factor
interno que depende de sus competencias (García-Retamero y López-Zafra, 2006). Sin
embargo, cuando esta percepción está sujeta a estereotipos de género, se encuentra influida
por factores externos.
Dentro de la bibliografía más reconocida sobre liderazgo se encuentran los diez roles de la
naturaleza del líder de Mintzberg, modelo que permite confrontar los roles de liderazgo con
los roles de género. El estudio clásico de Minzberg (1973) en torno a cinco directores
ejecutivos de empresas y organizaciones importantes en los Estados Unidos, arrojó diez roles
de un director ejecutivo de una organización, organizados en tres dimensiones que denominó
de contacto interpersonal, de procesamiento de información y de toma de decisiones. En el
ámbito de las organizaciones, se podría decir que cada miembro cumple un rol que le otorga
48
su posición jerárquica y le atribuye poder e influencia. Los roles propuestos por el autor
pueden resumirse en (a) roles de contacto interpersonal, (b) roles de procesamiento de
información y (c) roles de toma de decisiones.
Dentro de los roles de contacto interpersonal se engloban todos los comportamientos que
se estructuran en torno a las asociaciones de dos o más personas, en términos de largo plazo.
Los roles directivos que propone Mintzberg (1973) para esta dimensión son: (a) cabeza
visible, puesto que destaca su faceta de representante de la organización; (b) líder basado en
su cualidad de orientar, influir en otros, motivar, crear equipos y definir clima, cultura y
políticas de empresa y (c) enlace que define las funciones para establecer relaciones
horizontales con personas de su mismo nivel dentro de la empresa y funciona como la
conexión entre la organización y su entorno.
Los roles informativos de Mintzberg describen los comportamientos de los directivos en su
faceta relacionada con la comunicación. En esta área se engloban todas las acciones que de
este intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en último término, para la
toma de decisiones. Los roles directivos que propone Mintzberg (1973) para esta dimensión
son (a) monitor que lo identifica como centro neurálgico de la afluencia de información,
puesto que busca, recibe, selecciona, organiza, analiza y evalúa información tanto interna
como externa, (b) difusor que transmite información objetiva, obtenida interna o
externamente, a sus subordinados y a otras personas dentro de la organización y (c) portavoz
ya que el gerente representa a la empresa y se comunica con el mundo exterior sobre políticas
corporativas, desempeño y otra información relevante para partes externas.
Los roles de toma de decisiones se deben a que entre sus funciones se incluye el decidir y
escoger lo mejor para la empresa entre todas las alternativas posibles. Los roles directivos que
propone Mintzberg (1973) para esta dimensión son: (a) empresario, haciendo hincapié en su
búsqueda de oportunidades para la organización; (b) gestor de anomalías y crisis cuando
enfrentan problemas y cambios más allá de su inmediato control; (c) asignador de recursos
como gestión de incentivos, planificación de las tareas y el tiempo dedicado a ellas, la gestión
de proyectos y las autorizaciones y (d) negociador como cabeza visible en los procesos de
negociación que se trasladan al exterior de la organización por lo que se relaciona
estrechamente con el de asignación de recursos.
49
2.4. Liderazgo positivo
El modelo clásico de Mintzberg puede combinarse con un nuevo modelo de liderazgo que
aborda la influencia social del líder, como es el del liderazgo positivo, que tiene su base en la
psicología organizacional positiva. La psicología organizacional positiva analiza las
condiciones y procesos que contribuyen al rendimiento óptimo de los individuos, los grupos y
las organizaciones, potenciando las dimensiones positivas del ser humano (Gable y Haidt,
2005) y promoviendo un comportamiento organizacional positivo. Este tipo de liderazgo se
define como aquel que facilita un rendimiento superior de los individuos y grupos,
centrándose en sus fortalezas y habilidades y en los aspectos más positivos de la condición
humana. El modelo sostiene tres componentes básicos, (a) posiciona el centro de interés en
aquellas fortalezas y habilidades de las personas que reafirman su potencial humano, (b) pone
el énfasis en los resultados y facilita un rendimiento individual y organizacional por encima
del promedio, y (c) su campo de actuación se concentra en aquellos componentes que pueden
concebirse como virtudes esenciales de la condición humana (Wooten y Cameron, 2010).
Asimismo, se ha comprobado que el liderazgo positivo incrementa el rendimiento de los
miembros de la organización y su compromiso, mejora la comunicación y las relaciones
interpersonales, posibilita la creación de un clima laboral positivo y estimula la innovación
(Cameron, 2013).
Es de destacar que el liderazgo positivo es una corriente en formación. Se hallan diferentes
modelos de liderazgo que comparten una serie de características comunes, ancladas en el
concepto de conducta organizacional positiva, pero también existen algunas diferencias que
impiden una consideración unívoca del constructo. Ello llevaría a hablar, más bien, de formas
positivas de liderazgo. La a influencia social del líder puede abordarse desde la
responsabilidad social y ambiental originada en la teoría de los stakeholders de Freeman
(2008); desde la competencia para formar líderes de Adair (2011) o desde la perspectiva
moral organizacional positiva, entendiendo que la ética no se define desde el líder sino desde
los valores de la organización, logrando así un comportamiento organizacional positivo
(Quick et al., 2010).
3. Materiales y Métodos
El presente estudio tuvo como objetivo principal describir la percepción que predomina
entre los líderes, incluyendo las mujeres, sobre las competencias de liderazgo femenino y la
accesibilidad de las mujeres a puestos de liderazgo, en una institución de educación superior
50
de la provincia de Entre Ríos, Argentina. Asimismo, se pretendió (a) conocer la accesibilidad
de las mujeres a puestos de liderazgo y (b) identificar posibles relaciones entre la percepción
sobre las competencias de liderazgo femenino y el género. Para ello, se construyó y validó un
instrumento de medición de la percepción sobre las competencias del liderazgo femenino.
Se considera que la presente investigación es de interés para las organizaciones dado que
se ha demostrado que la presencia del liderazgo femenino crea nuevos horizontes para buscar
equilibrio en el rol gerencial, lo que resulta en un mayor beneficio estratégico. La dinámica
del siglo XXI aclama un liderazgo capaz de influir en las relaciones intrapersonales, afectivas,
y en la vida familiar. De tal forma, el liderazgo femenino constituye una excelente
oportunidad para humanizar las organizaciones (Escorihuela y de D’Amico, 2021).
Las preguntas que orientaron el estudio fueron las siguientes: ¿cuál es el nivel de
accesibilidad de las mujeres al liderazgo? ¿en qué rango del organigrama de la institución
existe una mayor presencia de liderazgo femenino? ¿existe vinculación entre el nivel de
accesibilidad de las mujeres al liderazgo y las teorías sobre liderazgo y género? ¿Cuál es la
percepción que tienen los líderes, incluyendo las mujeres, sobre las competencias de liderazgo
femenino? ¿difiere esta percepción entre el género femenino y masculino? ¿cuáles son las
competencias de liderazgo que se perciben como más destacables en las mujeres? ¿se vincula
esta percepción con las teorías de liderazgo y género?
La investigación revistió un carácter de tipo descriptivo y correlacional. Se describe el
nivel de accesibilidad de las mujeres a los puestos de liderazgo y la percepción que los líderes
tienen respecto de las competencias de liderazgo de sus pares femeninos, como asi también se
analiza la posible relación entre el género del líder y su percepción respecto del liderazgo
femenino.
La población de estudio se compuso de 60 miembros del personal de una institución de
educación superior de la provincia de Entre Ríos, Argentina. La información requerida fue
proporcionada por el departamento de Recursos Humanos de la organización. En la muestra
participaron 50 líderes muestra divididos en dos grupos según su género: (a) femenino; y (b)
masculino. Debido a que la muestra es pequeña, no se pretende generalizar los resultados
fuera de la institución objeto del estudio.
3.1. Instrumento
La Accesibilidad de las mujeres en puestos de liderazgo se obtuvo mediante el análisis de
los datos provistos por la institución utilizando indicadores de género como el porcentaje de
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hombres y mujeres que se desempeñan como líderes, la edad, la antigüedad en los puestos de
liderazgo y la cantidad de estos puestos que responden a una vinculación entre la actividad
que desarrolla ese departamento y los roles de género. Esta vinculación se analiza a partir de
la aplicación de la teoría de la congruencia de rol de género (Eagly y Karau, 2002),
implementada en otras investigaciones tales como la de García-Retamero y López-Zafra
(2006).
La percepción de los líderes, sobre las competencias de liderazgo de sus pares femeninos,
se obtuvo mediante un instrumento construido y validado para tal fin, basado en la teoría de
los diez roles del líder de Mintzberg (1973), combinado con una aproximación conceptual de
liderazgo positivo basado en los trabajos de Cameron (2013), una corriente en formación.
Para ello, el instrumento analiza las competencias de liderazgo en cuatro dimensiones: (a)
roles de contacto interpersonal, (b) roles de procesamiento de la información, (c) roles de
toma de decisiones y (d) roles positivos; las primeras tres propuestas por Mintzberg (1973) y
la cuarta propuesta a los efectos de la presente investigación, producto de la aproximación
conceptual denominada roles positivos.
Cada dimensión está compuesta por una serie de indicadores de liderazgo que a su vez son
medidos mediante una batería de ítems. Lo ítems fueron medidos mediante una escala de
Likert (del 1 al 5) que permite obtener un promedio de cada dimensión a fin de interpretar la
percepción de cada individuo. Se considera que la percepción sobre las competencias del
liderazgo femenino es mayor en la medida en que se obtenga mayor valoración en la escala de
cada una de las cuatro dimensiones. Un promedio entre 4 y 5, incluyendo el 4, denota una
percepción positiva de las competencias de liderazgo femenino, un promedio comprendido
entre 2 y 4 revela una percepción neutral, mientras que un promedio inferior o igual a 2
presupone una percepción negativa.
La construcción y validación de contenido del instrumento requirió dos etapas, la primera
donde los jueces expertos emitieron su opinión respecto de los ítems propuestos, con la
opción de modificar, agregar o eliminar ítems; y una segunda etapa donde evaluaron la
claridad y pertinencia de los mismos. Luego de ello, se obtuvieron evidencias de validez de
contenido mediante de la prueba V de Aiken, reteniendo los ítems cuyo grado de acuerdo
interjueces fuera mayor a 0,8.
Una vez aplicada la versión final del instrumento, se procedió a analizar su estructura
interna, mediante un análisis factorial exploratorio, y cotejarlo con la estructura del modelo
teórico a fin de obtener evidencias de validación de constructo.
52
La muestra alcanzada fue de 50 líderes, 28 varones y 22 mujeres. Luego de aplicar el
instrumento, se efectuó un análisis de componentes principales con rotación ortogonal
(varimax) y se eliminaron los ítems con comunalidades inferiores a 0,4.
En la solución final los autovalores superiores a 1 mostraron la existencia de siete factores,
distintos a los cuatro factores propuestos por la teoría utilizada para el diseño del instrumento.
El instrumento quedó organizado en siete dimensiones nombradas de acuerdo con su propia
naturaleza: (a) desarrollo humano; (b) desarrollo del trabajo; (c) capacidad de adaptación al
entorno y su interpretación; (d) transmisión de conocimientos y valores; (e) mejora continua;
(f) relación entre el departamento y los grupos de interés y (g) aporte del departamento a la
organización en su conjunto.
Esta solución convergió en 23 interacciones y explica el 77,16% de la varianza. Los ítems
presentan cargas superiores a 0,40 dentro de su factor y comunalidades mayores a 0,55. La
prueba de esfericidad de Bartlett fue significativa (1263,607, gl 435, sig = 0,001) y el
indicador de adecuación del tamaño de muestra Kaiser-Meyer-Ofkin (KMO) fue aceptable
(0,790).
Se obtuvieron evidencias de la consistencia interna de los ítems de cada dimensión,
mediante el análisis de fiabilidad de Cronbach. Se eliminaron los ítems que disminuían el
valor del alfa de Cronbach. El análisis de fiabilidad arrojó 0,877 para el primer componente,
0,906 para el segundo componente, 0,880 para el tercer componente, 0,853 para el cuarto
componente, 0,874 para el quinto componente, 0,768 para el sexto componente y 0,862 para
el séptimo componente. La versión final de instrumento validado de percepción de las
competencias de liderazgo femenino consta de 35 ítems como se muestra en el Anexo.
Es de destacar que los modelos teóricos de base, al igual que la mirada que propone la
presente investigación, no contienen indicadores de “liderazgo femenino” puesto que el
liderazgo es indistinto del género, por lo tanto, los indicadores de liderazgo son generales.
3.2. Procedimientos
Se obtuvo información, previa autorización, sobre los puestos de liderazgo dentro de la
institución, incluyendo datos como género, edad, puesto, descripción del puesto y antigüedad
en los puestos de liderazgo dentro de la organización. Por su parte, a los fines de medir la
percepción sobre las competencias de liderazgo de las mujeres, se aplicó, previa firma del
consentimiento informado, la encuesta validada a tal efecto, garantizando la confidencialidad
y el anonimato de los datos recolectados.
53
Se tabularon y procesaron los datos obtenidos mediante la aplicación del instrumento,
utilizando el programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Se obtuvieron las
estadísticas descriptivas de las variables de estudio y, dado que no se cumplieron los
supuestos de normalidad en su distribución, se aplicó la prueba no paramétrica U de Mann-
Whitney, mediante la que se compararon los rangos promedios de la percepción según el
género del encuestado.
Los datos de accesibilidad de las mujeres al liderazgo, brindados por la institución, se
procesaron aplicando indicadores de género tales como el porcentaje de mujeres y hombres
que se desempeñan como líderes; la media de edad entre hombres y mujeres; la media de
antigüedad en los puestos de liderazgo y la cantidad de estos puestos que responden a una
vinculación entre la actividad que desarrolla ese departamento y los roles de género.
4. Resultados
En este apartado se presentan los resultados obtenidos del procesamiento y análisis de los
datos compilados durante el estudio.
4.1. Resultados 1
A los fines de organizar la información y clasificar los puestos de liderazgo en la
organización según su rol de género, se aplicó el criterio unificado para los 60 cargos de
liderazgo encontrados. A partir de este criterio y en relación con la accesibilidad de las
mujeres al liderazgo, se observa que, dentro de la muestra, el 37% de los cargos de liderazgo
son ocupados por mujeres y el 63% por varones. Es decir, en la muestra total de 60 miembros,
22 son mujeres y 38 son varones. De los 60 puestos de liderazgo, 25 se consideraron
congruentes con el rol de género masculino (42% de la muestra), 20 con el rol de género
femenino (33% de la muestra) y en 15 de ellos no se encontró evidencia empírica al respecto,
considerándolos mixtos (25% de la muestra), resultados que se encuentran en la Tabla 1 y en
la Tabla 2.
Tabla 1: Liderazgo y género
Líderes
Liderazgo
estratégico
Liderazgo
táctico
nivel 3
Liderazgo
táctico
nivel 2
Total de
líderes
Total de líderes
(%)
Femenino
1
3
18
22
37%
Masculino
5
13
20
38
63%
Total de líderes
6
16
38
60
100%
Nota. Fuente. Elaboración propia.
54
Roles
Liderazgo
estratégico
Liderazgo
nivel 3
Liderazgo
nivel 2
Total de
puestos de
liderazgo
Total de puestos
de liderazgo (%)
Roles de género femeninos
2
3
15
20
33%
Roles de género masculino
3
7
15
25
42%
Mixto (sin roles de género)
1
6
8
15
25%
Total de puestos por nivel
6
16
38
60
100%
4.2. Resultados 2
El primer nivel de liderazgo es el estratégico, el cual comprende la rectoría y las vice
rectorías (vida estudiantil, comunicación, investigación y desarrollo, académica y financiera).
De los puestos estratégicos, el 17% están ocupados por mujeres. Es decir, de los 6 puestos
disponibles hay una mujer, siendo este el nivel de mayor alcance de liderazgo femenino, más
específicamente en el puesto de vicerrectoría. Dentro de los puestos estratégicos, dos de ellos
se consideran congruentes con el rol de género femenino, estando uno de ellos ocupado por
una mujer, por lo que se halló congruencia de roles en un 50% de los casos, como se muestra
en la Tabla 4.
Tabla 4: Congruencia de rol de género en el liderazgo estratégico
Roles
Puestos
ocupados
Ocupados por
mujeres
Ocupados
por varones
Congruencia
(%)
Incongruencia
(%)
Roles de género
femeninos
2
1
1
50%
50%
Roles de género
masculinos
3
0
3
100%
0%
Mixto (congruencia
nula)
1
0
1
Total de puestos
estratégicos
6
1
5
Nota. Fuente. Elaboración propia.
Dentro del nivel táctico de la organización, se observan dos niveles de liderazgo: táctico
nivel tres y táctico nivel dos. El primero comprende los decanatos, el Sistema Institucional de
Educación a Distancia, la secretaría general y de evaluación, la gerencia de RRHH, la
dirección de las áreas espirituales, institucionales, legales, tecnológicas e industria de
alimentos. Por su parte, el segundo nivel comprende las direcciones de las carreras, secretaría
académica, subgerencia de RRHH, coordinación del centro de información, coordinación del
Centro de apoyo estudiantil, escuela de música, dirección de la biblioteca, dirección de
producción y supermercado, coordinación de proyectos y acreditación de carreras y
55
coordinación de asesoría pedagógica. El liderazgo de nivel tres se encuentra constituido por
16 líderes de los cuales 3 son mujeres, representando un 19%. En este nivel de liderazgo
existen tres puestos que se consideran congruentes con el rol de género femenino, siendo dos
de ellos ocupados por mujeres; por lo que se halló congruencia en los roles en un 67% de los
casos. Por el contrario, uno de los puestos predominantemente masculinos se encuentra
ocupado por un miembro femenino, siendo incongruente con el rol de género imperante. Esta
incongruencia representa el 33% de los cargos ocupados por mujeres del mismo nivel y el
12% de los cargos del liderazgo táctico nivel tres en su conjunto, lo que se muestra en la
Tabla 5.
Tabla 5: Congruencia de rol de género en el liderazgo táctico nivel 3
Roles
Puestos
ocupados
Ocupados
por mujeres
Ocupados
por varones
Congruencia
(%)
Incongruencia
(%)
Roles de género
femeninos
3
2
1
67%
33%
Roles de género
masculinos
7
1
6
86%
14%
Mixto (congruencia
nula)
6
0
6
Total de puestos
tácticos nivel 3
16
3
13
Nota. Fuente. Elaboración propia.
El liderazgo táctico nivel dos se encuentra constituido por 38 líderes de los cuales 1 son
mujeres, es decir, un 45% de los puestos de liderazgo de este nivel están ocupados por
mujeres, siendo este el nivel con mayor concentración de liderazgo femenino en el
organigrama. Dentro de este nivel existen 15 puestos que se consideran congruentes con el rol
de género femenino, siendo 12 de ellos ocupados por mujeres, por lo que se halló congruencia
en los roles en el 80% de los casos. Por el contrario, tres de los puestos predominantemente
masculinos se encuentran ocupados por mujeres, siendo incongruentes con el rol de género
dominante. Esta incongruencia representa el 20% de los cargos ocupados por mujeres del
mismo nivel y el 16% de los cargos del liderazgo táctico nivel dos en su conjunto, como se
presenta en la Tabla 6.bla
56
Tabla 6: Congruencia de rol de género en el liderazgo táctico nivel 2
Roles
Puestos
ocupados
Ocupados
por mujeres
Ocupados por
varones
Congruencia
(%)
Incongruencia
(%)
Roles de género
femeninos
15
12
3
80%
20%
Roles de género
masculinos
15
3
12
80%
20%
Mixto (congruencia
nula)
8
2
6
Total de puestos
tácticos nivel 2
38
17
21
Nota. Fuente. Elaboración propia.
Prosiguiendo con el análisis sociodemográfico, se destaca la diferencia entre las edades de
los líderes. La mujer más joven en ocupar un puesto de liderazgo estratégico tiene 63 años y
el varón más joven tiene 47 años. En cuanto al liderazgo de nivel tres, la mujer más joven
tiene 33 años y el varón más joven tiene 35 años. Por último, en el liderazgo de nivel dos la
mujer más joven tiene 36 años y el varón más joven tiene 25 años.
Respecto de la antigüedad de los líderes, la mujer con mayor antigüedad en ocupar un
puesto de liderazgo estratégico tiene 9 años en la organización y el varón con mayor
antigüedad tiene 15 años. En cuanto al liderazgo nivel tres la mujer con mayor antigüedad
tiene 14 años en la organización y el varón con mayor antigüedad tiene 26 años. Por último,
en liderazgo táctico de nivel dos, la mujer con mayor antigüedad tiene 18 años en la
organización y el varón con más antigüedad tiene 36 años en el puesto.
En la Tabla 7 se presenta una síntesis de los resultados obtenidos en cuanto a accesibilidad
de las mujeres al liderazgo. 1 Síntesis sobre la congruencia de rol de género
Tabla 7: Síntesis sobre la congruencia de rol de género
Roles
Puestos
ocupados
Ocupados
por mujeres
Ocupados por
varones
Congruencia
(%)
Incongruencia
(%)
Roles de género
femeninos
20
15
5
75%
25%
Roles de género
masculinos
25
4
21
84%
16%
Mixto (congruencia
nula)
15
2
13
Total de puestos
60
21
39
Nota. Fuente. Elaboración propia.
57
4.3. Resultados 3
En cuanto a los resultados del análisis descriptivo de la percepción de las competencias de
liderazgo femenino, medido mediante el instrumento validado de 35 ítems, presentaron una
media de 4,30 y un desvío de 0,63 para el factor 1; una media de 4,30 y un desvío de 0,55
para el factor 2; una media de 4,19 y un desvío de 0,71 para el factor 3; una media de 4,43 y
un desvío de 0,55 para el factor 4; una media de 4,27 y un desvío de 0,62 para el factor 5; una
media de 4,20 y un desvío de 0,62 para el factor 6; una media de 4,17 y un desvío de 0,79
para el factor 7. Es destacable que el factor 4 arrojó la mayor media y un desvío bajo; por el
contrario, el factor 7 arrojó la menor media y el mayor desvío.
Para analizar la diferencia de rangos promedios de las percepciones sobre las competencias
de liderazgo femenino entre hombres y mujeres, se utilizó la prueba no paramétrica U de
Mann Whitney, considerando al género como variable categórica y a la percepción como una
variable dependiente. La hipótesis que se contrastó fue que no existe diferencia
estadísticamente significativa de media de percepción sobre las competencias de liderazgo
femenino entre los grupos definidos por el género. Dicha hipótesis se retiene cuando el p-
valor asociado es superior a 0,05.
Los resultados mostraron que la diferencia de rangos promedios de la variable, entre los
grupos definidos por el género, no es significativa (p > 0,05), por lo que se retiene la hipótesis
nula en todos los factores del constructo.
5. Discusión
Dentro de la organización se encontró que existe una predominancia de puestos de
liderazgo ocupados por varones. En concordancia con Castillo y Delgado (2013) existen
diferencias entre la cantidad de hombres y de mujeres en puestos de liderazgo. Cuadrado
(2004) señala que esta desigualdad es similar en todas las sociedades occidentales, donde se
mantiene una menor presencia femenina en puestos de dirección de distintos ámbitos y
organizaciones; segregación que se presenta tanto horizontal como verticalmente, es decir,
existe una concentración de liderazgo femenino en un número reducido de sectores y, a su
vez, esta concentración se encuentra en los niveles bajos de la jerarquía organizacional
(Maruani, 1993). Autores como Zaitegi (2004) plantean que, pese a la feminización de la
enseñanza, el acceso de las mujeres a los cargos de dirección es menor que el de los hombres,
siendo en promedio un 35% de la totalidad de puestos de liderazgo. En la presente
58
investigación se observa una representatividad del 37%, siendo mayor al promedio, aunque la
diferencia no se considera significativa.
De los estudios recopilados sobre liderazgo y género, se desprende que algunas de las
dificultades más importantes que deben enfrentar las mujeres que desean acceder a cargos de
dirección, se relacionan con asociaciones conscientes e inconscientes, ampliamente
compartidas, entre rasgos y conductas estereotípicamente masculinas con roles de liderazgo,
como explica Eagly (1987) desde su teoría de la congruencia del rol de género. Esta teoría
podría ayudar a explicar el nivel de accesibilidad de las mujeres al liderazgo, desde su nivel
de representación hasta el nivel de congruencia o incongruencia de cada puesto con su rol de
género. Es de destacar que los criterios seleccionados para clasificar cada puesto de liderazgo,
según su rol de género, no son los únicos ni tampoco hay evidencia de que sean los más
utilizados por otros investigadores, por lo que aún podrían estar sujetos a revisión. A partir de
los datos recogidos por otros autores, no sorprende encontrar que, efectivamente, los puestos
de liderazgo ocupados por uno y otro género responden en su mayoría a estos roles. Es decir
que la mayoría de los puestos considerados de rol de género femenino son ocupados por
mujeres y viceversa. Sin embargo, se observaron excepciones, encontrándose puestos de
liderazgo afines al rol de género masculino y ocupados por mujeres.
En cuanto a la percepción del liderazgo femenino, fue interesante observar que el modelo
empírico difirió del modelo teórico, tal y como fue planteado en un principio. Los ítems que
pretendieron representar a las cuatro dimensiones, propuestas inicialmente, mostraron siete
dimensiones, evidenciando un comportamiento diferenciado de la variable, ya sea por tratarse
de una muestra reducida y limitada a una institución particular, o bien porque el marco teórico
utilizado no contempla todos los aspectos de las competencias de liderazgo percibidos por los
sujetos de estudio.
Se observó que la percepción del liderazgo femenino no varió con el género, es decir que,
tanto hombres como mujeres líderes tuvieron una percepción similar y positiva del liderazgo
de sus pares femeninos. Estos resultados se contrastan con investigaciones como la de Schein
(2001), en la que los hombres mostraron una percepción más positiva hacia hombres en un
cargo de liderazgo y dudas respecto de la efectividad del liderazgo femenino. Catalyst (2007)
observó que, aunque tanto hombres como mujeres mostraron actitudes positivas hacia
hombres en posiciones de liderazgo, las mujeres en cargos de dirección perciben que ambos
géneros tienen las características necesarias para ejercer un rol de liderazgo. Por último,
García-Retamero y López-Zafra (2006) no solo coindicen con los autores citados, sino que
59
observaron que el prejuicio hacia una mujer, en un puesto de liderazgo, se debe a la
percepción de incongruencia entre el rol del líder y su rol de género.
6. Conclusiones
De acuerdo con autores como Whirth (2002), el número de mujeres en puestos de
liderazgo se reduce en la medida en que se incrementa la jerarquía organizacional, siendo en
este caso el nivel táctico dos donde se encuentra la mayor representatividad de liderazgo
femenino. Esta observación da cuenta de la segregación vertical del liderazgo femenino. Sin
embargo, y tomando como referencia investigaciones como la de Zategi (2004), la
representatividad de mujeres en la organización objeto de estudio es mayor al promedio. Por
otro lado, y a rasgos generales, las mujeres alcanzan un puesto de liderazgo a una edad más
avanzada que los varones y tardan más años en alcanzar un puesto de liderazgo que sus pares
masculinos.
De acuerdo con los criterios utilizados para mostrar la congruencia o incongruencia de los
puestos de liderazgo con su rol de género, y en concordancia con las teorías sobre liderazgo y
género de Eagly y Karau (2002), se observa que la organización mantiene en su mayoría los
roles de género que separan los trabajos percibidos como masculinos de aquellos percibidos
como femeninos, existiendo congruencia con el rol de género femenino en el 75% y con el
masculino en el 84% de los casos. Esta concentración de liderazgo femenino en sectores
determinados, y congruentes con su rol de género, revela que también existe segregación
horizontal. Sin embargo, se encontró incongruencia con el rol de género femenino en el 25% e
incongruencia con el rol de género masculino en el 16% de los casos. A pesar de que la
representación masculina es mayor, se enfatiza que las mujeres ejercen roles de liderazgo no
congruentes con su rol de género en mayor cuantía que los hombres; correspondiendo a las
áreas de tecnología y asesoramiento legal, consideradas como predominantemente
masculinas, según el criterio adoptado.
Pudo observarse que la diferencia de las percepciones sobre el liderazgo femenino, según
el género del encuestado, no es significativa; es decir que tanto hombres como mujeres
tuvieron una percepción positiva del liderazgo de sus pares femeninos, siendo que la media
general por factor fue mayor a 4. Es preciso reconocer que, por tratarse de una muestra
pequeña, los datos no reflejan tendencias y los resultados no pueden generalizarse, sino que se
limitan a la muestra de estudio.
60
Se observó que la dimensión de Transmisión de conocimientos y valores arrojó la mayor
media y a su vez un desvío estándar bajo, explicando que hay poca dispersión entre los datos.
Por el contrario, la dimensión de Aporte del departamento a la organización en su conjunto
arrojó la menor media pero el mayor desvío. Estos resultados podrían responder a aspectos
particulares y no a roles de género, ya que no existen diferencias significativas de percepción
del liderazgo femenino entre los grupos definidos por el género del encuestado.
Sería recomendable aplicar el instrumento validado en este estudio a una muestra de mayor
tamaño, para así obtener la validación de constructo y contrastarla con la teoría de los roles de
Mintzberg y de liderazgo positivo, pudiendo arrojar luz sobre la agrupación de los
componentes en dicha muestra. Esta nueva aplicación del estudio podría llevar a refutar, o
confirmar, la agrupación de los roles del líder tal como la dispuso Mintzberg.
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Zaitegi, N. (2004). Las mujeres y el poder en las organizaciones educativas. España.
62
ANEXO
Encuesta para medir la percepción de las competencias de liderazgo femenino
Roles de contacto interpersonal
1. Logran mejorar el desempeño del equipo.
2. Representan al departamento en sus relaciones con el entorno organizacional.
3. Median entre los liderados y los grupos de interés externos.
4. Inspiran respeto en los liderados
5. Tienen en cuenta las necesidades de su equipo en la toma de decisiones.
6. Mantienen una relación laboral saludable con sus liderados.
7. Mantienen una relación laboral saludable con sus superiores.
8. Transmiten confianza en su equipo.
9. Promueven los valores institucionales dentro de su departamento.
10. Son atentas y receptivas a las necesidades de su equipo.
11. Compatibilizan los objetivos individuales de los miembros de su equipo con los del
departamento.
12. Desarrollan y mantienen un buen clima laboral para su equipo.
13. Intervienen de manera efectiva para solucionar conflictos.
Roles de procesamiento de información
14. Transmiten al equipo la información pertinente para la ejecución de sus funciones.
15. Transmiten a sus superiores la información relevante del departamento.
16. Se informan sobre todo lo relacionado al departamento.
17. Se comunican eficientemente con su equipo de trabajo.
18. Interpretan y comunican la información del entorno organizacional a su equipo de
trabajo.
19. Interpretan y comunican la información del entorno organizacional a sus superiores.
20. Producen información teniendo en cuenta el entorno organizacional
21. Utilizan recursos tecnológicos para recopilar, procesar y transmitir información.
Roles de toma de decisiones
22. Aprovechan oportunidades para concretar proyectos innovadores.
23. Distribuyen tareas en forma equitativa
24. Proporcionan el tiempo necesario y los recursos según la naturaleza de la tarea.
25. Establecen metas del departamento de acuerdo a objetivos estratégicos.
26. Definen un plan de acción efectivo para alcanzar las metas establecidas
63
27. Se adaptan a los cambios del entorno.
28. Logran negociar mejores alternativas para su departamento.
29. Diseñan e implementan políticas para mejorar el desempeño del departamento.
30. Evalúan el desempeño del departamento a fin de implementar mejoras continuas.
31. Proponen políticas en beneficio del desempeño del departamento.
32. Proponen estrategias para la resolución de conflictos y problemas operativos.
Roles positivos
33. Actúan con ética según los principios de la institución y son un modelo a seguir para los
demás.
34. Consideran el impacto social de sus decisiones.
35. Evalúan el impacto ambiental de sus decisiones.
64