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La gestión estratégica y su Influencia en el Proceso de la Toma de Decisiones de
Organizaciones sin Fines de Lucro
Strategic Management and its Influence on the Decision-Making Process
of Nonprofit Organizations
Omar Arodi Flores Laguna
1
, Victor Manuel Velasco López 2
1, 2 Facultad de Ciencias Empresariales y Jurídicas Universidad de Montemorelos
Resumen
Esta investigación tuvo como objetivo evaluar en qué grado la gestión estratégica es
predictor en el proceso de la toma de decisiones por parte de administradores de organizaciones sin
fines de lucro en Chiapas, México. Este estudio es de tipo cuantitativo y correlacional predictivo.
La muestra que se utilizó fue de 115 administradores de instituciones sin fines de lucro en Chiapas,
México. Se realizó un análisis de regresión lineal, mediante el cual se encontró que la variable
gestión estratégica afecta en un 84% la varianza del proceso de la toma de decisiones.
Palabras clave: gestión estratégica, toma de decisiones y organizaciones sin fines de lucro.
Abstract
The objective of this research was to evaluate the degree to which strategic management is a
predictor in the decision-making process of administrators of nonprofit organizations in Chiapas,
1
Autor de correspondencia: Omar Arodi Flores Laguna
e-mail: oflores@um.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.17162/riva.v10i1.2051
Recibido: 05/07/2023 Aceptado: 14/12/2023
125
Mexico. This is a quantitative and correlational predictive study. The sample used was 115
administrators of nonprofit institutions in Chiapas, Mexico. A linear regression analysis was
performed, and it was found that the strategic management variable affects 84% of the variance
in the decision-making process.
Keywords: strategic management, decision making and nonprofit organizations.
Introducción
El tema de la influencia de la gestión estratégica en el proceso de la toma de decisiones de
organizaciones sin fines de lucro ha ganado atención significativa en los últimos años debido a sus
implicaciones en las diversas empresas. Los cambios económicos y factores de riesgo actuales
están obligando a muchas organizaciones a adoptar medidas y soluciones en diferentes industrias
y sectores, como organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, empresas que han decidido
recortar personal, recortar salarios, compartir mano de obra, cerrar regiones o, incluso, vender
algunas propiedades.
Algunas soluciones propuestas por diversos autores señalan que tomar decisiones con base
en información contable confiable y oportuna no solo permite un buen desarrollo organizacional,
sino también una correcta planificación estratégica y control (Drucker et al., 2006; Keith, 1999;
Lojpur et al., 2015; Nicuesa, 2014; Riaz y Haider, 2010; Soldevilla, 2007; Vivero, 2004; Zapata
Rotundo, 2011). El informe financiero para la parte operativa del planeamiento integral de una
organización es el presupuesto. Por medio de este, se procurará llevar a la práctica las ideas o planes
estratégicos de un ente privado o social, o el mandato de un ente público (Burbano-Ruiz, 2011;
Cárdenas y Nápoles, 2008; Fagilde, 2009; Herrscher, 2013; Muñiz, 2009; Rincón Soto, 2011).
Sin duda no hay organización que no se vea afectada por cambios económicos y factores
de riesgo, así como las organizaciones sin fines de lucro como la Iglesia Adventista del Séptimo
126
Día de Chiapas. La Unión Mexicana de los Adventistas del Séptimo Día de Chiapas cuenta con
ocho campos, una universidad y una asociación civil (A.C.) dedicada a fomentar y promover el
área de la salud, cuenta con un aproximado de 300,000 miembros y un aproximado de 5,000
templos y congregaciones.
Con el propósito de brindar una vía para que cada administrador pueda realizar una gestión
estratégica, su presupuesto, finanzas y diversas métricas de manera especial y tomar decisiones
oportunas y adecuadas, se está realizando esta investigación para fortalecer el área gerencial de las
organizaciones sin fines de lucro.
Esta investigación también tiene el objetivo de conocer el grado de gestión estratégica de
los administradores de organizaciones adventistas sin fines de lucro en el estado de Chiapas y
proponer estrategias de apoyo para el proceso de la toma de decisiones.
Marco Teórico
Se llevó a cabo una revisión literaria que se presenta a continuación, enfocándose en el
análisis de dos elementos fundamentales: la gestión estratégica y el proceso de toma de decisiones.
Gestión Estratégica
La gestión estratégica juega un papel crucial al dirigir a una organización hacia el éxito en
un entorno empresarial competitivo y en constante evolución. Según Wheelen et al. (2020), esta
disciplina permite a la entidad anticipar y adaptarse a los cambios en el mercado, reconocer
oportunidades y amenazas y utilizar eficazmente sus fortalezas y recursos para obtener ventajas
competitivas.
Además, la gestión estratégica proporciona una visión compartida y un marco de referencia
para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Como mencionan Thompson et
127
al. (2020), esta alineación ayuda a enfocar los esfuerzos en las prioridades estratégicas y evita
dispersiones y contradicciones en la ejecución de acciones.
El proceso de gestión estratégica consta de varias etapas interrelacionadas. En primer lugar,
está la formulación de la estrategia que implica el análisis del entorno externo e interno de la
organización, así como la definición de su misión, visión y objetivos. Según Grant (2019), esta
etapa es fundamental para establecer la dirección y el propósito de la organización.
En segundo lugar, la implementación de la estrategia requiere la asignación de recursos y
la ejecución de planes para lograr los objetivos estratégicos. Esta etapa involucra la colaboración
y el compromiso de toda la organización. Hill y Jones (2019) señalan que una implementación
efectiva exige una comunicación clara, una estructura organizacional adecuada y la motivación del
personal.
Finalmente, la evaluación y control estratégico son esenciales para medir el desempeño y
ajustar la estrategia según sea necesario. La gestión estratégica debe ser un proceso iterativo y
flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. Dess et al. (2019) enfatizan que
la retroalimentación constante permite identificar posibles desviaciones y oportunidades de mejora.
Toma de Decisiones
De acuerdo con Keith (1999) la toma de decisiones es compartir conocimientos y
experiencia en un equipo para encontrar soluciones a una amplia gama de problemas. Para
Nicuesa (2014), la toma decisiones es una capacidad humana propia del poder de la razón unido
al poder de la voluntad, es decir, pensamiento y deseo se unen en una sola dirección. La toma
de decisiones muestra libertad personal.
Drucker et al. (2006) agrega que la toma de decisiones representa la libertad personal
de cada individuo con el poder de elegir lo que quiere hacer. Por su parte, Vivero Santis (2004)
128
expresa que la toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona una alternativa de entre varias, siendo seleccionada la mejor para el propósito que
se quiere cumplir.
La toma de decisiones según Soldevilla (2007) equivale esencialmente a la resolución
de problemas empresariales, lo cual necesita una evaluación de alternativas y la elección de la
mejor decisión. Navia (2002) define la toma de decisiones como una acción que lleva a la
elección que se realiza entre varias alternativas.
Existe consenso entre varios autores (Lojpur et al., 2015, Riaz y Haider, 2010; Zapata
Rotundo, 2011) que las empresas u organizaciones que contratan a personal que tienen
habilidades y actitud para tomar las mejores decisiones son organizaciones exitosas en llevar a
cabo sus proyectos.
Relación Entre las Variables
La gestión estratégica es un proceso esencial para las organizaciones que buscan alcanzar
sus objetivos a largo plazo y mantener una ventaja competitiva en un entorno empresarial complejo
y cambiante. Una de las áreas más cruciales en las que la gestión estratégica ejerce su influencia es
el proceso de toma de decisiones.
Como señala Grant (2019), el enfoque estratégico ayuda a evitar decisiones impulsivas a
corto plazo y guía a la organización hacia resultados sostenibles y consistentes con su dirección
estratégica.
La gestión estratégica implica un análisis riguroso del entorno externo e interno de la
organización. Esto incluye la evaluación de oportunidades y amenazas en el mercado, así como la
identificación de las fortalezas y debilidades internas. De acuerdo con Kotler et al. (2019), este
129
análisis enriquece el proceso de toma de decisiones al proporcionar una comprensión más profunda
del contexto en el que opera la organización.
La gestión estratégica también influye en la asignación eficiente de recursos en el proceso
de toma de decisiones. En un estudio de Taticchi et al. (2018), se destaca cómo la gestión
estratégica ayuda a evitar la dispersión de recursos en proyectos que no estén alineados con la
estrategia general de la organización.
Zapata (2019a) realizó una investigación para determinar si la planeación estratégica
influye en la calidad de la dirección financiera de las instituciones adventistas del séptimo día de
Colombia. La investigación fue de tipo cuantitativo con alcance descriptivo, transversal y
explicativo. La población que se usó fue de 122 personas, entre rectores, tesoreros y coordinadores
académicos, de los cuales se tomó una muestra de 110. Se utilizó un instrumento con 38 ítems para
medir las variables planeación estratégica y dirección financiera. Los resultados mostraron que la
variable planeación estratégica predice de una manera significativa la calidad de la dirección
financiera (r2 = .675; p = .000).
Por su parte, Salazar (2018a) elaboró una investigación para determinar si existe relación
significativa entre el grado de uso de la información financiera y el proceso de la toma de decisiones
percibida por los directivos en las empresas de la región citrícola del estado de Nuevo León México.
La investigación fue descriptiva, correlacional, transversal, de campo y cuantitativa. La población
estuvo compuesta por 100 empresas registradas en el Sistema de Información Empresarial
Mexicano. El estudio reveló que existe una relación en grado fuerte entre el uso de información
financiera y la toma de decisiones (r2 = .841 p= .001). El estudio también mostró que casi siempre
se usa la información financiera y casi siempre se toman buenas decisiones.
Como se puede observar, la gestión estratégica y el proceso para la toma de decisiones son
importantes para el éxito de las organizaciones.
130
Metodología
La investigación fue de corte no experimental, de enfoque cuantitativo y con alcance
correlacional predictivo. Para obtener los datos se aplicaron dos escalas a los administradores
financieros de las instituciones de la Unión Mexicana de los Adventistas del Séptimo Día de
Chiapas en el año 2023. Los datos fueron concentrados en una hoja de cálculo Excel para
posteriormente ser analizados con el software SPSS, versión 28.
Población y Muestra
El tipo de muestreo fue no probabilístico y por conveniencia. La población total de 165 son
los administradores financieros de las instituciones de la Unión Mexicana de los Adventistas del
Séptimo Día de Chiapas. La muestra considerada en el estudio fue de 120 empleados financieros.
Variables e Instrumentos
En el presente estudio la variable independiente fue gestión estratégica y como variable
criterio proceso de la toma de decisiones. Se utilizó el instrumento de Zapata (2019b) para medir
el constructo gestión estratégica y para medir el constructo de proceso de la toma de decisiones el
de Salazar (2018b), se usó la escala tipo Likert con los siguientes cinco puntos: (1) nunca se realiza,
(2) casi nunca se realiza, (3) a veces se realiza, (4) casi siempre se realiza y (5) siempre se realiza.
La confiabilidad de los instrumentos fue de .932 para gestión estratégica y .928 para el proceso de
la toma de decisiones.
Validación de Constructo de los Instrumentos
Se adaptó un instrumento del constructo gestión estratégica (GE) con 18 declaraciones, las
cuales fueron codificadas en tres dimensiones de la siguiente manera: (a) acciones normativas
(AC1 a AC3), (b) acciones operativas (AO4 a AO9) y (c) acciones de evaluación (AE10-AE18).
131
Para realizar la validez del constructo GE, se utilizó el análisis factorial exploratorio. La
medida de adecuación muestral KMO resultó muy próximo a uno (KMO=.889). Los valores de
comunalidad que es la varianza compartida de los ítems resultaron satisfactorios (Commin = .320;
Commáx = .891). En relación con la varianza común total explicada por los tres factores fue 60.8%.
Se aplicó el método de extracción mínimos cuadrados no ponderados y la rotación oblicua oblimin.
En la Tabla 1 se muestran las saturaciones relativas y comunalidad de cada ítem para los tres
factores, además se muestran los valores de confiabilidad por el coeficiente omega de McDonald´s
quienes muestran buena confiabilidad de los factores (Ω≥.7). Se observa que en el primer factor
cargaron los nueve ítems de acciones de evaluación (AE), en el segundo factor se agruparon los
tres ítems de acciones normativas (AC) y en el tercer factor cargaron los seis ítems de acciones
operativas (AO).
Tabla 1
Distribución de los ítems después de una rotación oblicua oblimin
Factor (Ω)
.929
.910
.836
Comunalidad
0.936
0.815
0.920
0.757
0.749
0.581
0.719
0.682
0.672
0.717
0.627
0.657
0.600
0.439
0.507
0.367
0.453
0.543
0.986
0.891
0.840
0.755
0.680
0.724
0.670
0.320
132
Factor (Ω)
.929
.910
.836
Comunalidad
0.646
0.713
0.633
0.389
0.630
0.484
0.588
0.579
0.492
0.536
Proceso de Toma de Decisiones
Con respecto al constructo proceso de toma de decisiones (TD), también se realizó un
análisis factorial exploratorio, por el método de extracción mínimos cuadrados no ponderados y la
rotación oblicua oblimin. En la Tabla 2 se observa que la medida de KMO resultó aceptable
(KMO=.905). Los valores de comunalidad mayores de .3 que fue el umbral elegido (Commin =
.441; Commáx = .734). Se encontró que el constructo TD es unidimensional con una varianza
común de 56.4%. La confiabilidad del instrumento se midió a través del coeficiente omega de
McDonald´s (Ω=.939) cuyo valor es muy bueno.
Tabla 2
Distribución de los ítems después de una rotación oblicua oblimin
Factor
Ω=.933
Comunalidad
TD8
0.857
0.734
TD10
0.836
0.694
TD13
0.833
0.694
TD1
0.804
0.647
TD11
0.773
0.597
TD2
0.744
0.553
TD14
0.726
0.527
TD7
0.707
0.500
TD3
0.701
0.491
133
Factor
Ω=.933
Comunalidad
TD9
0.666
0.444
TD12
0.664
0.441
TD5
0.662
0.439
Procedimientos
Se preparó un formulario de Google Forms para la recolección de datos. Se envió un enlace
a través de la aplicación de WhatsApp a todos los administradores financieros de la Unión
Mexicana de los Adventistas del Séptimo Día de Chiapas.
Análisis Estadísticos
Para analizar los resultados, los datos se ingresaron automáticamente en Excel a través de
la plataforma de Google Forms y se ingresaron en un programa estadístico SPSS. Se limpió la base
de datos con el fin de encontrar errores de captura y datos atípicos (quedaron 115 datos válidos).
Se realizaron análisis básicos de frecuencia, descriptivos de los componentes y sus criterios. Para
el análisis de la hipótesis de investigación, se probaron los supuestos de regresión y se llevó a cabo
el análisis de regresión simple.
Según Hair et al. (2007) la regresión lineal debe cumplir con una serie de supuestos que
puedan garantizar su correcta aplicación. La regresión lineal simple requiere cuatro suposiciones
para ser correcta, los cuales se mencionan a continuación: (a) linealidad del fenómeno, se espera
que las variables tengan una relación lineal y esto se observa en el gráfico de dispersión;
(b) normalidad de residuos estandarizados (p>.05); (c) independencia de los términos de error, se
mide a través del estadístico de Durbin Watson, el cual debe estar próximo a dos (siendo un valor
aceptable entre 1.5 y 2.5) y (d) varianza constante del término de error (homocedasticidad), se
observa a través del gráfico de los residuales.
134
Cárdenas y Arancibia (2014) mencionan la fórmula para el cálculo del tamaño del efecto
en regresión 󰇛 
󰇜 , los valores de referencia para son los siguientes: (a) si es
mayor o igual a .02 el tamaño del efecto es pequeño, (b) si es mayor o igual a .05 es un
tamaño el efecto mediano y (c) si es mayor o igual a .35 el tamaño del efecto es grande.
Resultados
En esta sección se describen los resultados de esta investigación. En primer lugar, se
describen las variables demográficas, las medias aritméticas, la desviación estándar y el alfa de
Cronbach, además, se analizan la prueba de hipótesis nula y el tamaño del efecto.
Variables Demográficas
Respecto de las variables demográficas, se encontró que el 75.7% es del género masculino,
el 70.4% manifestó haber cursado una licenciatura y el 47% labora en las escuelas pertenecientes
a la Unión Mexicana de los Adventistas del Séptimo Día. En cuanto al número de empleados, el
61.7% de las instituciones tiene entre 11 y 50 empleados. El 28.7% de los encuestados son
administradores de escuelas, mientras que el 57.4% tiene otro cargo. En cuanto a la antigüedad, el
53% tiene de 0 a 5 años (ver Tabla 3).
Tabla 3
Datos demográficos de la muestra
Variable
n
%
Sexo
Hombre
87
75.7
Mujer
28
24.3
Grado Académico
Licenciatura
81
70.4
Maestría
31
27.0
Doctorado
3
2.6
Tipo de Institución
Colegio
54
47.0
135
Campo Local
36
31.3
Otro
25
21.7
Número de empleados
1 a 10
10
8.7
11 a 50
71
61.7
51 a 100
34
29.6
Cargo
Administrador de Campo
16
13.9
Administrador de colegio
33
28.7
Otro
66
57.4
Antigüedad
0 a 5 años
61
53.0
6 a 10 años
23
20.0
11 o más años
31
27.0
Medias Aritméticas, Desviación Estándar
En la Tabla 4 se observa que la media aritmética más alta de los ítems de la variable gestión
estratégica fue: “Se elabora un presupuesto anual” (M = 4.86), “El presupuesto es comparado con
lo ejercido en el año actual” (M = 4.63) y “Se definen objetivos anuales” (M = 4.59). Los ítems con
la media aritmética más baja fueron: “Se elabora una matriz DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas” (M = 3.50); “Periódicamente se realiza un análisis de las fortalezas y
debilidades internas” (M = 3.79) y “Periódicamente se realiza un análisis de las amenazas y
oportunidades externas” (M = 3.80). Con respecto a la media aritmética a la desviación estándar de
cada dimensión y al constructo gestión estratégica se observó que la media aritmética de acciones
normativas en la institución fue de 4.07 con una desviación estándar de 0.13. La media aritmética
de acciones operativas en la institución fue de 4.39 y la desviación estándar de 0.42. La media
aritmética de acciones de evaluación y control en la institución fue de 4.09 y la desviación estándar
de 0.22. La media aritmética de la variable control presupuestal fue de 4.22 con una desviación
estándar de 0.57.
136
Tabla 4
Media aritmética y desviación estándar de los criterios de gestión estratégica
Declaraciones
M
S
Acciones normativas en la institución
4.07
0.13
1. Se definen formalmente la misión, visión y valores.
4.16
0.93
2. La misión, visión y valores son conocidos por todo el personal.
3.92
0.99
3. Se definen políticas y procedimientos para el cumplimiento de
la misión.
4.12
0.87
Acciones operativas en la institución
4.39
0.42
4. Se elabora un presupuesto anual.
4.86
0.42
5. Se elabora un análisis para asignar recursos en los rubros
necesarios.
4.58
0.63
6. Se definen estrategias periódicamente para lograr los ingresos.
4.37
0.74
7. El presupuesto es comparado con lo ejercido en el año actual.
4.63
0.60
8. Se definen estrategias periódicamente para estar dentro de los
presupuestado en gastos.
4.42
0.69
9. Se definen objetivos anuales.
4.59
0.65
Acciones de evaluación y control en la institución
4.09
0.22
10. Se elabora una matriz DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas).
3.50
1.05
11. Se definen programas para cumplir los objetivos.
4.17
0.79
12. Periódicamente se evalúan los resultados.
4.24
0.78
13. Las actividades diarias ayudan a lograr la misión.
4.35
0.69
14. Se definen indicadores de control para el cumplimiento de los
objetivos.
4.14
0.78
15. Se votan los rubros sobregirados a fin de año.
4.18
1.01
16. Los rubros sobregirados son ajustados para el presupuesto del
siguiente año.
4.15
1.04
17. Periódicamente se realiza un análisis de las fortalezas y
debilidades internas.
3.79
1.05
18. Periódicamente se realiza un análisis de las amenazas y
oportunidades externas.
3.80
1.02
Gestión estratégica
4.22
0.57
En la Tabla 5 se observa que los ítems con la media aritmética más alta del proceso de la
toma de decisiones fueron: “Se elabora un presupuesto anual” (M = 4.82), “El presupuesto es
comparado con lo ejercido en el año actual” (M = 4.52) y “Se definen objetivos anuales” (M =
4.49). Los criterios con la media aritmética más baja fueron: “Conoce las medidas a tomar cuando
los ingresos no son los adecuados” (M = 4.10); “Conoce los índices financieros adecuados por la
137
organización superior” (M = 4.00) y “Se elabora una matriz DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas” (M = 3.71). La media aritmética de la toma de decisiones fue de 4.31 con
una desviación estándar de 0.56.
Tabla 5
Media aritmética y desviación estándar de los criterios de proceso de la toma de decisiones
Declaraciones
M
S
1. Se diseñan programas para cumplir con los planes.
4.26
0.74
2. Se miden los resultados financieros, con el fin de ajustarlo.
4.37
0.75
3. Se realizan análisis de indicadores financieros para la proyección
financiera.
4.37
0.72
4. Sabe interpretar correctamente el financiero de la organización.
4.18
0.81
5. Conoce los índices financieros adecuados por la organización
superior.
4.00
0.95
6. Se elabora un presupuesto anual.
4.82
0.43
7. Se elabora un análisis para asignar recursos en los rubros
necesarios.
4.42
0.77
8. Se definen estrategias periódicamente para lograr los ingresos.
4.37
0.72
9. El presupuesto es comparado con lo ejercido en el año actual.
4.52
0.68
10. Se definen estrategias periódicamente para estar dentro de los
presupuestado en gastos.
4.45
0.72
11. Se definen objetivos anuales.
4.49
0.69
12. Se elabora una matriz DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas.
3.71
1.13
13. Se definen programas para cumplir los objetivos.
4.24
0.74
14. Conoce las medidas a tomar cuando los ingresos no son los
adecuados.
4.10
0.86
Proceso de la toma de decisiones
4.31
0.56
Prueba de Hipótesis Nula
Ho: la percepción del grado de gestión estratégica no es predictor del grado de proceso de
la toma de decisiones en administradores de organizaciones adventistas sin fines de lucro en
Chiapas, México.
138
Para probar esta hipótesis, se utilizó el análisis de regresión lineal simple, que es una técnica
de análisis de datos que predice el valor de datos. Se consideró como variable independiente el
grado de manejo del presupuesto y como variable dependiente el grado de toma de decisiones.
Supuestos de Regresión
En este estudio, se llevaron a cabo pruebas para evaluar los cuatro supuestos fundamentales
de regresión.
1. Linealidad del fenómeno. Se observa en el gráfico de dispersión una relación lineal
entre manejo de gestión estratégica y proceso de la toma de decisiones (ver Figura 1).
Figura 1
Gráfico de dispersión
2. La normalidad de residuos estandarizados. Este supuesto hace referencia a la normalidad
de los residuos, en este caso se utilizó el estadístico de Kolmogorov-Smirnov (p > .05). En la Tabla
6 se observa que la distribución de los residuos presenta normalidad (p = .087).
139
Tabla 6
Normalidad de los datos
Kolmogorov-Smirnova
Shapiro-Wilk
Estadístico
gl
Sig.
Estadístico
gl
Sig.
.077
115
.087
.985
115
.222
3. Independencia de los términos de error. Para observar este supuesto se requiere la prueba
de Durbin-Watson (DW), para verificar si existe autocorrelación en los errores o residuales en la
regresión lineal. El valor de DW fue igual a 1.770, este valor está entre 1.5 y 2.5, por lo cual se
puede afirmar que los residuos no están autocorrelacionados (ver Tabla 7).
Tabla 7
Prueba de Durbin-Watson
Modelo
R
R2
R2 ajustado
Error estándar
de la estimación
Durbin-Watson
1
.896a
.803
.802
.24935
1.770
4. Varianza constante del término de error (homocedasticidad). En el análisis de este
supuesto, se toma en cuenta el gráfico del valor predicho estandarizado y el valor del residuo
estandarizado. Como se aprecia en la Figura 2, no existe patrón de autocorrelación fuerte en los
residuos, por lo tanto, se acepta el supuesto de igualdad de varianzas.
Figura 2
Homocedasticidad
140
4.5 Resultados de la Prueba de Hipótesis
Al realizar el análisis de la prueba de hipótesis, se encontró que la variable independiente
grado de gestión estratégica explica el 80.2% de la varianza de la variable criterio grado de proceso
de la toma de decisiones. El valor de R2 corregida fue igual a .802, el valor de F igual a 461.324 y
el valor de p menor a .001. Por consiguiente, se rechaza la hipótesis nula y esto demuestra que
existe un efecto lineal positivo de grado alto entre la gestión estratégica y la toma de decisiones
(ver Tabla 6).
El valor del coeficiente no estandarizado Bk obtenido con la regresión simple fue el
siguiente: B0 igual a .603 (p <.001) y B1 igual a .878 (p <.001). Con estos valores, se construyó la
siguiente ecuación de regresión utilizando el método de mínimos cuadrados:
Proceso de la toma de decisiones = .603 + .878 (gestión estratégica).
Tamaño del Efecto
La variable independiente grado de gestión estratégica es un predictor significativo de alta
importancia del grado de proceso de la toma de decisiones en administradores y directivos de
141
organizaciones adventistas sin fines de lucro en Chiapas, México. En el estudio, se encontró un
tamaño del efecto alto (f 2 > .35).
Validación del Modelo
Para realizar la validación del modelo, la muestra de 115 sujetos se dividió en forma
aleatoria por la mitad y se procedió a calcular el efecto de la gestión estratégica en el proceso de la
toma de decisiones.
Para la primera muestra, la R2 ajustada fue de .793. Esto significa que en la primera muestra
se obtuvo una varianza explicada del 79.3% de la variable criterio. Para la segunda muestra, se
obtuvo una R2 corregida de .808, lo que significa que la variable gestión estratégica afecta al
constructo proceso de la toma de decisiones en un 80.8%. El tamaño del efecto para las dos
muestras fue alto (f 2 > .35). Como la R2 corregida de ambas muestras es muy similar, se valida el
análisis de replicabilidad interna del modelo.
Discusión y Conclusión
La presente investigación buscó conocer si la percepción del grado de gestión estratégica
es predictor significativo del grado de proceso de la toma de decisiones en administradores de
organizaciones adventistas sin fines de lucro en Chiapas, México. Al realizar el análisis de la prueba
de hipótesis, se encontró que el grado de gestión estratégica es predictor significativo del grado de
proceso de la toma de decisiones. Estos hallazgos concuerdan con Flores (2019), quienes señalan
que realizar una correcta planificación y control permitirá tomar decisiones con base en
información contable, confiable y oportuna para el buen desarrollo de la organización.
La gestión estratégica fomenta la flexibilidad y adaptabilidad en el proceso de toma de
decisiones. Las organizaciones deben estar preparadas para ajustar sus decisiones estratégicas en
función de cambios en el entorno, la competencia y las necesidades del mercado. Según Galunic y
142
Rodan (2017) la gestión estratégica facilita una respuesta rápida y efectiva a los desafíos
emergentes y las oportunidades cambiantes.
También los resultados concuerdan con Zapata (2019c), quien en un estudio correlacional
encontró que la variable planeación estratégica predice de una manera significativa la calidad de la
dirección financiera y toma de decisiones. De igual manera, Salazar (2018c) buscó la relación entre
la información financiera y la toma de decisiones, hallando una relación alta entre el grado de uso
de la información financiera y la toma de decisiones.
Cabe destacar que, en este estudio, los administradores de las instituciones sin fines de lucro
de la Unión Mexicana de los Adventistas del Séptimo Día en Chiapas utilizan la gestión estratégica
en un 84.4%, que es un porcentaje alto. En un estudio similar de Zapata (2019d), los
administradores (tesoreros y rectores) de universidades de Colombia utilizan la gestión estratégica
en un 80.6%. En el estudio se observó que la gestión estratégica de los administradores es buena
y, en general, existe un conocimiento amplio de la gestión estratégica.
En cuanto al proceso de la toma de decisiones, los administradores manifiestan que respetan
los reglamentos y que se actúa de acuerdo con los principios establecidos y de manera responsable.
Se concluye que, cuanto mayor sea el grado de gestión estratégica implementada por los
administradores, mejor respaldada estará el proceso de la toma de decisiones.
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